Lorsque Ryan Petersen a annoncé qu'il quittait son poste de PDG de Flexport pour devenir partenaire de Founders Fund, il ne s'attendait probablement pas à revenir dans la startup logistique quelques mois plus tard après une erreur dans le processus de succession.
La succession est difficile et même les plans les mieux conçus ne fonctionnent pas toujours, comme l'a découvert Flexport. Il est tout à fait naturel que des PDG fondateurs comme Petersen souhaitent quitter leur entreprise. Beaucoup Les entreprises parviennent également à un point où elles peuvent Il est plus logique qu’un fondateur-PDG se retire et laisse la place à un leadership différent ou plus expérimenté.
Mais sur le marché actuel, réaliser une introduction en bourse est plus difficile que par le passé, ce qui a conduit plusieurs nouveaux fondateurs à se retrouver à la tête de startups apparemment endormies et tentaculaires, sans aucune issue en vue. Pire encore, la dernière décennie de disponibilité aisée des le capital a encouragé de nombreuses nouvelles entreprises croître plus vite qu’ils ne le devraient. Cela a également fait croire à de nombreux fondateurs et PDG que les bons moments allaient durer. Si les choses ne s’améliorent pas, nous pourrions commencer à assister à davantage de départs l’année prochaine, non pas d’entreprises, mais de leurs fondateurs et PDG.
Certaines startups ont déjà mis en place des plans de succession, mais ils sont probablement minoritaires. Mais la relève ne doit pas nécessairement être intimidante, même si vous n'avez pas de plan.
Les fondateurs peuvent prendre quelques mesures initiales pour se préparer, ainsi que l'entreprise, à une éventuelle sortie, même s'ils ne sont toujours pas sûrs du calendrier. Selon Lauren Illovsky, partenaire artistique chez CapitalG, la première chose à faire est de vous assurer que vous êtes vraiment prêt à partir.
"Les fondateurs doivent bien réfléchir et se demander s'ils sont vraiment prêts à démissionner lorsqu'ils le prétendent", a déclaré Illovsky. « Bien souvent, lorsque les choses semblent aller mal, elles ne le sont pas si mal. »
Si un fondateur est prêt à partir, il devrait commencer par définir quel est son rôle de fondateur-PDG actuel et ce qu'il pense qu'il sera dans un avenir proche, a déclaré Margot McShane, directrice générale de Russell Reynolds Associates, spécialisée dans les seniors. talent exécutif.
Lisa Caswell, associée et consultante en leadership chez Spencer Stuart, a ajouté que cette introspection devrait aller au-delà des tâches réelles d'un PDG. Les PDG doivent réfléchir à leurs propres forces et faiblesses en matière de leadership, car si un PDG fondateur est particulièrement impliqué dans la feuille de route du produit ou de la marque, il souhaitera trouver un remplaçant possédant les mêmes atouts.
Il a cité le fondateur d'Oracle et actuel CTO, Larry Ellison, et Steve Jobs comme exemples de dirigeants dotés de points forts spécifiques : "Larry Ellison est toujours très doué pour les produits et réfléchit aux produits et à l'ingénierie, alors que Steve Jobs était en fait plus concentré sur la marque et sur quoi. nous pouvons faire pour le monde.
Une fois le rôle et les responsabilités détaillés, les fondateurs, les PDG et leurs conseils d’administration peuvent commencer à réfléchir au candidat idéal pour le poste. Si un PDG fondateur doit démissionner dans un avenir immédiat ou proche, votre startup aura probablement plus de succès en embauchant un PDG externe. Ils peuvent également demander de l’aide à leurs investisseurs et à leur conseil d’administration, car ils peuvent avoir quelqu’un dans leur réseau qui mérite d’être pris en considération.
Si les fondateurs n'envisagent pas de partir immédiatement, ou ne partent pas du tout mais souhaitent élaborer un plan, Illovsky a déclaré qu'ils devraient dresser une liste de candidats internes et externes qui pourraient constituer un bon remplacement. Ces listes ne doivent pas nécessairement être partagées, mais elles aident les PDG à y réfléchir et à jeter les bases de l'établissement de relations avec des candidats potentiels en dehors de leur réseau.
Ils peuvent également commencer à former tout talent interne (ou d’autres membres de l’équipe fondatrice s’ils sont toujours là) qui conviendraient. "Si vous trouvez un candidat interne très bien développé et ayant une bonne vision du marché externe, il peut être un excellent candidat", a déclaré McShane. « Identifier les personnes ayant du potentiel ; Développez-les tôt et de manière répétitive.
La chose la plus importante à retenir pour les fondateurs et les PDG, même s’ils ont l’impression de ne pas disposer de beaucoup de temps, est de ne pas précipiter le processus.
"Ce n'est pas le moment d'embaucher par instinct ou de dire : 'J'aime cette personne et elle serait excellente dans ce domaine'", a déclaré Illovsky. « Non, c’est le moment des données et de la rigueur. Ils doivent tomber amoureux de votre entreprise autant que vous.
Enfin, lorsqu'un fondateur est prêt à partir, il doit planifier la manière dont il s'impliquera dans l'entreprise à l'avenir et s'en tenir au plan, a déclaré Caswell. S'ils souhaitent prendre du recul jusqu'à ce qu'il y ait une transition complète, ou conserver un rôle consultatif, ils doivent communiquer leur intention à la fois aux nouveaux dirigeants et aux employés existants pour garantir que la transition se déroule aussi facilement que possible.
Même si un fondateur n’a pas l’intention de démissionner, il devrait quand même envisager de le faire.
Certains fondateurs pensent que parler de succession dès le début signale à leur conseil d'administration qu'ils envisagent de partir ou qu'ils sont désengagés. Mais Illovsky pense le contraire : cela montre à son conseil d’administration qu’il est suffisamment mûr pour élaborer un plan pouvant être mis en œuvre en cas d’urgence. La Bourse de New York recommande à toutes ses sociétés d'avoir de tels plans, a-t-il ajouté.
Au minimum, suivre le rôle actuel du PDG et son évolution, surveiller les candidats internes présentant un potentiel de croissance et maintenir une liste de successeurs potentiels aidera les entreprises si elles se trouvent dans une impasse.
« Nous conseillons vivement aux organisations qui n'ont pas engagé de discussions sérieuses sur la planification de la relève de ne pas tarder », a déclaré McShane. "Dans les entreprises traditionnelles, celles qui n'ont pas de fondateur, ce processus commence le premier jour où le nouveau PDG arrive."
