Construire une solide culture de développement de startup nécessite un ajustement constant

La plupart des startups technologiques sont nées de certains des premiers ingénieurs qui ont construit le produit initial de l'entreprise. Au fur et à mesure que ces premiers bâtisseurs travaillent ensemble, ils commencent à établir une culture de développeur, parfois délibérément, parfois non.

Dans le Web du Sommet En novembre à Lisbonne, deux fondateurs ont discuté de l'importance de créer une culture de développeur distincte de la culture globale d'une entreprise.

Selon Shensi Ding, co-fondateur et PDG de aller, une startup d'API unifiée, la philosophie des premiers développeurs est particulièrement importante dans les startups technologiques, où les ingénieurs contrôlent en fin de compte la façon dont le produit est construit et ce qui est priorisé. Elle dit que son co-fondateur, le CTO Gil Feig, s'est efforcé dès le début de donner un ton positif qui a renforcé l'équipe.

« Cela nous a vraiment inculqué dès le début que les ingénieurs peuvent, dès le début du projet, décider que nous pouvons tout faire. Cela dépend simplement du temps que vous souhaitez consacrer à une tâche particulière. Et nous voulions vraiment inculquer cela dans la culture des développeurs dès le début », a-t-il déclaré.

Ludmila Pontremolez, CTO et co-fondatrice de vif, une startup brésilienne de technologie financière, a passé du temps en tant qu'ingénieur chez Square avant de lancer Zippi. Je voulais créer une atmosphère centrée sur l'équipe : peu importe qui écrit le code, chacun en est responsable. "Chaque erreur commise par quelqu'un est la responsabilité de tous", a-t-il déclaré. "Quand quelque chose tombe en panne en production, le dimanche à 1 heure du matin, ce n'est probablement pas celui qui a écrit le code qui va le réparer, mais celui qui est en charge de s'occuper des serveurs à ce moment-là."

«Nous avons donc inculqué une grande partie de cette réflexion communautaire et de la manière dont nous écrivons du code pour tous les membres de l'équipe. Il ne s’agit pas seulement de savoir si vous devez construire quelque chose plus rapidement. Il s’agit de l’héritage que vous laissez.

Ding a déclaré que comme elle et Feig étaient ingénieurs avant de créer Merge, ils voulaient créer une atmosphère dans leur entreprise où la prise d'initiative individuelle était encouragée et où tous les ingénieurs possédaient collectivement le produit. « Au début, nous avons vraiment essayé de montrer l’exemple. . . . Nous définirions des attentes, comme si vous pouviez prendre ces décisions à notre place. Et nous avons également beaucoup parlé de l'impact de ce qu'ils faisaient parce que nous voulions vraiment jeter les bases dès le début pour qu'ils n'allaient pas seulement être des preneurs et des acteurs. « Ils allaient faire partie intégrante de l’entreprise », a-t-il déclaré.

Un élément important de la création de cette culture consiste à s’assurer que le groupe est diversifié, et plus tôt cela se produira, mieux ce sera. Ding a déclaré qu'en particulier en tant que femme, elle souhaitait délibérément créer un environnement tolérant et tolérant.

"J'ai certainement travaillé dans des entreprises où, en tant que jeune femme, vous dites quelque chose et vous avez l'impression que les gens pensent que vous êtes stupide ou ne respectent pas ce que vous dites", a-t-elle déclaré. "Et je veux vraiment m'assurer que tout le monde dans l'entreprise crée un environnement idéal pour que les jeunes femmes et les autres se sentent à l'aise pour dire ce qu'ils veulent."

Lors de l'embauche, il est important de trouver et de recruter des candidats diversifiés, mais cela ne suffit pas, a déclaré Ding. « On ne peut pas attirer les gens et s'attendre à ce qu'ils changent l'environnement. Tout d’abord, il faut leur offrir un environnement formidable », a-t-il déclaré.

À mesure qu’une startup se développe et que d’autres domaines de l’entreprise commencent à prendre forme, l’équipe d’ingénierie devient un groupe plus distinct et, en tant que tel, doit définir sa propre culture au sein de l’organisation dans son ensemble. Cela consiste en partie à créer vos propres moyens de travailler plus efficacement.

Quels que soient les flux de travail mis en œuvre, des ajustements devront continuellement être effectués à mesure que le groupe se développe. « Je ne sais pas si j'ai une réponse parfaite pour trouver une façon unique de travailler. "Je suis sûre que nos processus échouent tout le temps", a-t-elle déclaré. Ils continuent donc d’essayer de nouvelles méthodes de travail, sachant qu’à un moment donné, ils devront à nouveau s’adapter. "Je pense qu'il est très difficile pour les entreprises de trouver un processus unique qui évoluera avec elles au fil du temps."

Pontremolez affirme que son entreprise a récemment écrit ses valeurs de développement et ce qu'elle croit dans un manifeste de génie logiciel pour aider les nouveaux ingénieurs à comprendre comment ils s'intègrent lorsqu'ils rejoignent. Mais il affirme qu'à ce stade, il ne souhaite pas nécessairement établir des règles strictes. "Je pense que la partie la plus difficile du processus d'audience est de séparer les gens qui font des choses qui ne correspondent pas à ce que vous voulez et de ne pas transformer ces épisodes en règles qui s'appliquent à tout le monde."

Par exemple, elle a déclaré que si quelqu'un n'implémente pas correctement le code, il n'est pas nécessairement nécessaire d'établir une règle interdisant aux développeurs de l'implémenter de manière indépendante, ce qu'elle considérerait comme une réaction excessive à un seul incident. Il est important d'équilibrer les besoins de l'ensemble de l'entreprise, surtout à un stade précoce, avec les règles et processus que vous mettez en œuvre.

Mais Pontremolez affirme qu'à mesure que de nouvelles personnes s'ajoutent, il est important de les aider à « faire le lien » entre l'ingénierie et ce que la startup tente de réaliser, afin qu'elles comprennent comment leurs contributions s'intègrent dans les objectifs généraux de l'organisation.

Ce qui est clair, c’est que la construction d’une culture de développeur ne s’arrête jamais. Au fur et à mesure que l'entreprise grandit et traverse différentes étapes, le groupe de développement devra s'adapter à chaque nouvelle réalité, et les fondateurs ou autres dirigeants devront contribuer à faciliter cela.