Ceux d'entre nous qui ont vu les logiciels passer de licences perpétuelles à des revenus récurrents provenant d'entreprises SaaS savent qu'il y a eu un changement fondamental dans la façon dont les revenus sont générés au fil du temps. Entreprises à revenus récurrents Ils doivent prouver leur valeur et gagner la confiance des clients chaque jour. Il ne suffit plus de se reposer sur les lauriers d’un contrat de grande valeur.
Pourtant, certaines reliques du vieux monde font leur chemin dans les entreprises SaaS, notamment la manière dont les équipes de service sont encouragées. Certains modes de pensée hérités doivent céder la place à une approche plus moderne de la création de valeur pour le client. Dans le modèle précédent, la personnalisation était essentielle pour générer des revenus liés aux services.
Aujourd’hui encore, les équipes de service sont incitées à créer un travail personnalisé pour générer des revenus, trop souvent au détriment de la complexité, dans le but de fidéliser les clients à long terme.
Au lieu de maximiser les dollars de service par projet, entreprises Les fournisseurs SaaS doivent repenser la manière dont ils encouragent les équipes de service et les aligner plus étroitement avec les équipes produit. Voyons comment cette collaboration peut maximiser la valeur à vie du client (LTV) et aboutir à se traduisent par davantage d’opportunités de rétention et d’expansion pour les entreprises de revenus récurrents.
S'engager pour un impact récurrent
Lors de l'intégration du client, les équipes de service consultent souvent le client sur le travail à effectuer ou les problèmes les plus urgents à résoudre. En conséquence, vous verrez généralement une équipe de service créer une portée de travail (SOW) pour la personnalisation comme passerelle entre le travail promis et le travail futur pour éviter une augmentation de la portée. Bien que cela renforce les risques potentiels du projet en aval, cela finit par désaligner les incitations et se concentre sur la capture de revenus à court terme (de plus en plus de personnalisation) au détriment de la valeur client à long terme.
Dans ce modèle, le client est frustré par le niveau de personnalisation requis pour rendre fonctionnel un produit donné. Finalement, le logiciel devient trop difficile à gérer et le client abandonne. Dans un modèle alternatif, l'objectif de l'équipe de service est de tirer le meilleur parti du produit et de mettre en œuvre une portée définie à un prix prévisible, avec un budget de temps et de matériel flexible pour les travaux hors portée.
Ce faisant, les équipes de service et de produit (de préférence au sein de la même équipe) s'alignent sur l'objectif de l'entreprise de améliorer la rétention net des dollars en général. Ou, comme le récent Article de la Harvard Business Review États, dans les modèles d'abonnement, les revenus récurrents sont le résultat d’un impact récurrent et les services sont la clé de cet impact tout au long du cycle de vie du client.
Un nouveau modèle pour les services commerciaux
L’un des plus grands défis commerciaux dans le domaine du trading est le changement de plateforme. Il s’agit d’un tournant douloureux où le marché (c’est-à-dire les vendeurs) a conditionné les commerçants à croire que la seule option est de supprimer et de remplacer un système existant. Souvent, c'est là que les équipes de service interviennent et créent beaucoup de travail personnalisé initial, conduisant à un cercle vicieux dans lequel les plateformes de trading deviennent à nouveau encombrantes et pratiquement inutilisables. Il est temps de briser ce cycle !
Je préconise souvent de décomposer le plus grand défi de la refonte en composants plus petits. C'est le moyen le plus rapide de créer de la valeur et de contribuer à la LTV du client. Au lieu d'une nouvelle plateforme de vente en gros, les équipes peuvent commencer modestement en choisissant une seule gamme de produits ou un seul problème à résoudre, et en les combinant avec des activités de service, par exemple des API, qui permettent au client de maximiser sa valeur avec un produit existant.
Dans ce scénario, il est important d'associer les services avec l'équipe produit à chaque étape. Prenons un problème courant à résoudre avec gestion de catalogue e-commerce. Lors de l'intégration des clients, un exercice de modélisation de catalogue mené par l'équipe de service peut aider les commerçants à comprendre leur ensemble de produits et leurs options de variation/configuration (par exemple, tailles/couleurs, emballages/combinaisons, articles individuels, etc.).
Quels sont les problèmes qui ne peuvent être résolus aujourd’hui ? Dans le modèle de catalogue traditionnel, le lien étroit entre le produit, le prix et la catégorie limite la capacité des commerçants à faire preuve de flexibilité dans leur inventaire. En conséquence, beaucoup comptent beaucoup sur les promotions ou les remises pour résoudre les restrictions de prix. Des options telles que le regroupement dynamique ou les variations de prix des canaux B2B vers B2C impliquent souvent un travail de développement personnalisé en dehors de la plateforme, ce qui est difficile à maintenir.
Un exercice de modélisation de catalogue basé sur la question «problèmes à résoudre» devrait conduire à une collaboration fructueuse entre l’équipe produit et service. Par exemple, une équipe de service peut travailler sur des problèmes de migration de données et d'intégrations de produits. De cette façon, le commerçant peut exploiter sa plateforme de commerce existante avec de nouvelles fonctionnalités de catalogue, sans avoir à naviguer dans une toute nouvelle plateforme. Les futurs remplacements de composants représentent des opportunités pour de nouveaux projets de service, au service du LTV des clients.
Conclusions clés
Bien que nous ayons utilisé le commerce comme modèle pour montrer comment les équipes de produits et de services peuvent décomposer un problème plus vaste et le résoudre en composants plus petits, cette stratégie peut être appliquée à toute activité à revenus récurrents. Certains des points clés incluent :
- Réduire les objectifs de revenus horaires pour les services ; encourager plutôt le LTV: 500,000 XNUMX $ de revenus de services aujourd'hui ne représentent pas des sommes multiples à l'avenir, ou pire encore, pourraient ajouter de la complexité pour le client sous la forme d'un travail personnalisé qui n'est pas nécessairement nécessaire au succès. Pensez à des moyens créatifs de diviser les services en morceaux sur une période plus longue. Alignez et incitez les équipes de produits et de services à collaborer pour résoudre les problèmes courants avec les produits existants. À long terme, cette collaboration peut ressembler à un co-développement d’une feuille de route produit. À court terme, il s'agit plutôt de guider le client sur ce qu'il est préférable de prioriser en fonction de ses besoins de mise en œuvre.
- Accepter un changement culturel: Au lieu d'une relation traditionnelle, il est nécessaire de limiter la confrontation entre l'équipe produit et service, en encourageant la collaboration entre ces deux groupes. L’objectif est de comprendre et de conditionner efficacement les produits existants, plutôt que de combler les lacunes avec un travail personnalisé. Ce changement réduira la complexité pour le client et créera davantage d'opportunités de ventes croisées et incitatives, augmentant ainsi la LTV du client.
- Inviter le client à aider à définir le produit: Dans le modèle décrit ci-dessus, les services traditionnels évoluent vers un rôle de « services services ». L’objectif est de toujours penser à ce que veut le client et de le guider sur la meilleure voie à long terme. Une bonne pratique consiste à inviter le client à participer au processus de développement de produits par le biais de micro-engagements avec un comité consultatif client (CAB). Au lieu d'un CAB d'entreprise traditionnel qui pourrait se réunir une ou deux fois par an pour discuter de grandes idées, un micro-engagement implique des réunions plus fréquentes et plus concrètes pour développer des produits basés sur les besoins réels des clients.
Avant tout, les entreprises à revenus récurrents doivent gagner la confiance de leurs clients au quotidien. On ne sait jamais quand le client pourrait apporter de grands changements, comme le départ d'un champion ou d'un partenaire SI. Par conséquent, il est important d'avoir des comptes multithread avec plusieurs parties prenantes, ainsi qu'une collaboration service/produit qui réfléchit de manière critique à la mise en œuvre client en équipe, chaque jour. Donnez la priorité à l'ouverture et à la transparence avec les clients pour instaurer la confiance et établir des relations d'équipe en alignant les incitations au lieu de rivaliser alors que vous devriez faire partie de la même équipe.
