Dans un scénario initial pour les fondateurs de startups qui ont surmonté un Série AIls sont impliqués dans leur projet depuis environ deux ans, ont créé un premier produit et gagné leur premier portefeuille client. Les ARR (Annual Recurring Revenue, ventes récurrentes annuelles) sont de 200,000 500,000 à XNUMX XNUMX dollars. Les premiers clients ont été capturés par les fondateurs et le marché initial a été validé dans la foulée. Récemment, ils ont également intégré un premier BDR (Représentant en développement des affaires, Représentant en développement des affaires) pour générer plus de clients potentiels.
Maintenant, les fondateurs veulent embaucher leur premier professionnel de la vente et ont beaucoup de questions. Embaucher un leader et construire de haut en bas, ou commencer avec un représentant individuel ? Quel type de profil et quelle expérience devez-vous avoir ? L'embauche immédiate de quelques représentants vous aidera-t-elle à vous développer plus rapidement ?
Les fondateurs viennent souvent d'entreprises cloud prospères et ont vu à quoi ressemble une machine de vente efficace en phase de croissance. Mais c'est très différent d'une entreprise qui vient juste de démarrer sa machine de vente, donc la première discussion qui surgit souvent lors d'un conseil à un stade précoce concerne les ventes à un stade précoce par rapport à un stade avancé.
Les fondateurs ont besoin de quelqu'un qui comprend la situation dans son ensemble, comprend le domaine de l'entreprise, aime la technologie et, surtout, pose beaucoup de questions.
Attention à la scène
Vendre un produit à un stade précoce sur un marché naissant à un groupe de clients peu clair, c'est comme être jeté dans la jungle avec rien d'autre qu'un couteau. Où est le nord ? Où sont l'eau, la nourriture et un abri ? Qui est ami ou ennemi ?
Les fondateurs partagent souvent fièrement le profil d'un candidat commercial exceptionnel qui est un surperformant et a plus que respecté le quota pendant trois années consécutives sur une licorne nuage d'un milliard de dollars. Ils sont certainement impressionnants, mais ils ne sont probablement pas la bonne personne.
Un type particulier de professionnel de la vente est nécessaire pour réussir à ce stade : une vision holistique, comprend et aime la technologie, une personne très intelligente, auto-initiée, curieuse et qui dialogue et consulte les clients potentiels avec la capacité d'apprendre et de s'adapter. Ces professionnels doivent également être à l'aise avec un manque de clarté, de ressources et d'autonomie à un stade précoce. Cette personne doit également être suffisamment créative pour imaginer comment la technologie peut créer de la valeur de manière nouvelle et différente.
Ce professionnel est à la fois ingénieur commercial et représentant. Il est souvent nécessaire d'identifier et de cibler de nouvelles propositions de valeur pour de nouveaux types de clients.
La communication interne joue un rôle essentiel, et il est important de rester en phase avec l'équipe, de partager les exigences nouvellement découvertes et d'aider à façonner le produit et à transformer le message marketing. Il est essentiel de s'assurer que l'équipe de vente en début de carrière excelle à ce stade et apprécie le processus.
Au contraire, la situation est très différente dans les entreprises les plus avancées et, par conséquent, le profil et les compétences requises le sont aussi. Le mouvement de vente est clair et bien défini, le challenge à résoudre avec le client, la proposition de valeur, les segments de marché visés et l'ICP (Ideal Customer Profile), les qualifications, le comportement de l'acheteur, la concurrence, la différenciation et le prix : tous ces éléments sont compris et connus.
Le profil de vente requis est davantage axé sur les transactions, et cette personne est excellente pour exécuter et clôturer un processus de vente reproductible basé sur les procédures et documents de l'entreprise et une liste mature d'actifs de vente (cas d'utilisation, manuels, liste de clients, etc.)
Un général ou un soldat ?
Une autre grande question est de savoir s'il faut embaucher un responsable commercial et le laisser constituer son équipe, ou commencer avec un ou plusieurs chargés de compte commerciaux collaborateurs, les fondateurs continuant à diriger les ventes en tant que fonction.
Cela ressemble à l'un de ces "DEPENDE",… et c'est. Divers facteurs tels que la nature du marché, le problème, la solution, l'ACV (Average Contract Value, la valeur totale des contrats à terme acceptés) et le volume d'affaires auront une incidence sur ce qui est décidé sur ce point. Cela dépend principalement de l'expérience des fondateurs, si l'un des fondateurs a une expérience professionnelle dans la vente, il a déjà créé et dirigé des équipes de vente dans l'entreprise.
Les fondateurs non commerciaux peuvent être des vendeurs naturels très talentueux : ils connaissent le contenu de l'entreprise, ont de l'énergie et de la conviction, sont très crédibles et attirent les premiers utilisateurs. Mais lorsqu'ils constituent une petite équipe, ils ont souvent du mal à reproduire leur propre succès et deviennent frustrés ; ils peuvent voir un problème dans les représentants qu'ils embauchent, et non dans leur propre capacité à mettre en place un processus et une organisation de vente.
Il y a un autre facteur à considérer : il doit y avoir une transition de la vente dirigée par le fondateur à un processus dirigé par les ventes après que l'idée a été soulevée. Série A et avant les buts d'un serie B de succès. Il ne s'agit pas encore de faire évoluer l'entreprise ; il s'agit de démontrer qu'une équipe de vente professionnelle formée peut réussir à attirer et à fidéliser des clients, et à atteindre les objectifs de quota établis. C'est ce que recherchent les investisseurs serie B.
Avoir un fondateur à la tête de la fonction commerciale, même doué, peut affecter la fourniture de cette preuve de croissance. Il faut une discipline supplémentaire pour faire confiance à l'équipe de vente nouvellement embauchée et les laisser vraiment diriger et s'approprier le processus. Un vice-président des ventes externalisé avec les bonnes compétences dans les premières étapes est vraiment ce qui aide à atteindre les objectifs de croissance.
Combien, quand ?
À partir de ce moment, la conversation porte généralement sur la taille de l'équipe. Les fondateurs sont généralement optimistes et veulent grandir rapidement, alors ils prévoient actuellement d'embaucher trois, quatre, cinq ou six représentants en succession rapide. Est-ce exact?
Certains aspects doivent être pris en compte. Tout d'abord, c'est généralement une bonne idée d'embaucher par paires. Un seul vendeur peut se sentir seul et la concurrence amicale entre les représentants est bonne. Les efforts de formation sont plus efficaces et apprendront les uns des autres. Le risque est également plus réparti en cas de départ de fonctions, de changement ou de départ direct de l'une d'entre elles.
Avec au moins deux commerciaux, il est plus facile de comparer et de discerner s'il s'agit d'un problème produit/marché ou d'un profil d'équipe commerciale. Si l'un est brillant et l'autre médiocre, le problème est plus susceptible d'être le choix du profil. Si les deux échouent, il s'agit probablement d'un problème de produit/marché.
