Seguimiento
Existe hoy en dia una gran riqueza de datos, propios, de la iniciativa o relacionados. En paralelo resulta facil tratarlos y distribuir resultados a todo el equipo de modo que se puedan establecer
Por ejemplo, un comercio puede lanzar un producto para su venta,establecer unos objetivos comerciales y cumplirlos. Pero podría darse el caso al ponerlos en contexto con las cantidad de público que circula alredor del comercio y a que horas, darse cuenta que está perdiendo oportunidades
Otros casos que pueden darse son: canibalización de la cartera actual al no conseguir nuevos clientes, no aprovechar oportunidades de crosselling o upselling, aparición de competidores que minoran el impacto comercial, etcétera
Por tanto hay que tener mucha más información además de la propia de resultados:
- Objetivos comerciales contextualizados con la actividad comercial o de soporte
- Costes asociados a la comercialización
- Información geográfica
- Segmentación de los clientes en clientes tipo
- Impacto en internet: redes sociales, visitas, foros especializados.
Calidad. Error 0
Una vez implantada la iniciativa existen muchos aspectos a considerar calibrados dentro de la calidad
- Número de incidencias. El objetivo debe ser cero errores. El error, además de fustración y mala imagen, genera unos costes incrementales por parte de los clientes
- Número de consultas o dudas de empleados o clientes.
- Encuestas de satisfacción.
- NPS (Net Promoter Score). Valoración en diferentes momentos por parte de los clientes.
- Valoraciones rápidas en puntos concretos: proceso de compra, satisfacción en la entrega, satisfacción tras un periodo de uso, …
- Interacciones con clientes, ya sea de forma individual y en grupos homogéneos
Conocidos estos valores pueden tomarse medidas correctoras de forma más dirigida.
Mejora continua / Decomisionado
Con toda la información obtenida de forma automática, es difícil hoy en día asumir que un proyecto está finalizado: siempre hay opciones de mejora. O bien las descubre el equipo de proyecto o la entidad o se corre el riesgo de abrir una opción para la competencia que aprovecha y visualiza esos puntos débiles y los aprovecha.
Para no caer en un nada productivo bucle de sobre actuación en todos estos puntos de mejora detectados hay que saber calibrar cuando aplicar las mejoras. Es fundamental aplicar las mejoras cuando tienen sentido desde el punto de vista de aportar valor tangible.
Por otro lado, siempre llega el momento en el que el resultado, el entregable, del proyecto, deja de ser útíl, válido para el mercado.
En una entidad financiera se creó un plan de fidelización basado en puntos que ha estado funcionando con éxito más de 10 años. El director de dicha iniciativa comentaba «lo primero que se planteó fue como desmantelar los puntos, muchos de ellos que podían tener los clientes, antes del salir al mercado». Argumentaba esto basado en un famoso caso de una línea aérea americana que había repartido una gran cantidad de millas de vuelo entre sus clientes, y cuando se produjeron la redención de dichas millas produjo un menocabo de los resultados que la abocó a ser comprada por un competidor mayor.
Cuando se plantea un proyecto es importante conocer los recursos que se van a necesitar para mantenerlo, y una vez finalizado, saber que recursos se liberan, o se producen «iniciativas zombies» que lastran a la entidad en su conjunto además de no permitir el desarrollo de las personas internas.
Conclusiones
Tener una cultura de proyecto que considere todos los aspectos ayuda a crear soluciones robustas que faciliten la prosperidad de la entidad y la satisfacción de los clientes.
De no hacerlo así, con las facilidades y los nuevos hábitos de las personas y profesionales las entidades se encuentran en constante amenaza tanto por sus pares en el mercado, otras empresas de otros sectores que entran parcialmente en otros modelos de negocio como por pequeñas iniciativas innovadoras.
Ver también: Ampliar la misión del Producto Mínimo Viable
