La mayoría de las nuevas empresas tecnológicas nacen de algunos de los primeros ingenieros que construyeron el producto inicial de la empresa. A medida que esos primeros constructores trabajan juntos, comienzan a establecer una cultura de desarrollador, a veces de manera deliberada, a veces no.
En el Summit Web de Lisboa en noviembre, dos fundadores discutieron la importancia de construir una cultura de desarrollador que sea distinta de la cultura general de una empresa.
Según Shensi Ding, cofundadora y directora ejecutivo de Merge, una startup de API unificada, el espíritu de los primeros desarrolladores es particularmente importante dentro de las startups de tecnología, donde los ingenieros controlan en última instancia cómo se construye el producto y qué se prioriza. Ella dice que su cofundador, el CTO Gil Feig, trabajó para establecer un tono positivo desde el principio que fortaleció al equipo.
“Realmente nos inculcó desde el principio que los ingenieros pueden, desde el comienzo del proyecto, decidir que podemos hacer cualquier cosa. Depende simplemente de cuánto tiempo quieras dedicarle a una tarea en particular. Y realmente queríamos inculcar eso en la cultura de los desarrolladores desde el principio”, dijo.
Ludmila Pontremolez, CTO y cofundadora de Zippi, una startup brasileña de tecnología financiera, trabajó un tiempo como ingeniero en Square antes de lanzar Zippi. Quería crear una atmósfera centrada en el equipo: independientemente de quién escriba el código, todos son responsables de él. «Cada error que alguien comete es responsabilidad de todos», afirmó. «Cuando hay algo roto en producción, el domingo a la 1 am, probablemente no sea la persona que escribió el código la que va a arreglarlo, sino quien esté a cargo de cuidar los servidores en ese momento».
“Así que inculcamos mucho de ese pensamiento comunitario y cómo escribimos código para todos los miembros del equipo. No se trata sólo de si deberías construir algo más rápido. Se trata de cuál es el legado que estás dejando”.
Ding dijo que como ella y Feig eran ingenieros antes de construir Merge, querían crear una atmósfera en su empresa donde se alentara a tomar la iniciativa individual y donde todos los ingenieros fueran dueños del producto colectivamente. “Al principio, algo que realmente intentamos hacer fue predicar con el ejemplo. . . . Estableceríamos expectativas, como si usted pudiera tomar estas decisiones por nosotros. Y también hablábamos mucho sobre cuál era el impacto de lo que estaban haciendo porque realmente queríamos sentar las bases desde el principio de que no iban a ser sólo receptores y hacedores de tareas. Iban a ser una parte integral de la empresa”, dijo.
Una parte importante de la creación de esa cultura es asegurarse de que el grupo sea diverso, y cuanto antes suceda, mejor. Ding dijo, especialmente como mujer, que quería crear deliberadamente un ambiente tolerante y de aceptación.
“Definitivamente he estado en empresas en las que, como mujer joven, dices algo y sientes que la gente piensa que eres estúpida o que no respetan lo que dices”, dijo. «Y realmente quiero asegurarme de que todos en la empresa creen un entorno excelente para que las mujeres jóvenes y otras personas se sientan cómodas diciendo lo que quieran».
A la hora de contratar, es importante buscar y reclutar candidatos diversos, pero eso por sí solo no es suficiente, afirmó Ding. “No se puede atraer gente y esperar que cambien el entorno. En primer lugar, hay que tener un gran ambiente para ellos”, dijo.
A medida que una startup crece y otras áreas del negocio comienzan a tomar forma, el equipo de ingeniería se convierte en un grupo más distinto y, como tal, tiene que definir su propia cultura dentro de la organización en general. Parte de eso es construir sus propias formas de impulsar un trabajo más eficiente.
Independientemente de los flujos de trabajo que se implementen, habrá que realizar ajustes continuamente a medida que el grupo crezca. “No sé si tengo una respuesta perfecta para encontrar una forma única de trabajar. Estoy segura de que nuestros procesos fallan todo el tiempo”, dijo. Así que siguen probando nuevas formas de trabajar, sabiendo que en algún momento será necesario volver a ajustarlas. «Creo que es realmente difícil para las empresas encontrar un proceso único que crezca con ellas con el tiempo».
Pontremolez dice que su empresa recientemente escribió sus valores de desarrollo y lo que cree en un manifiesto de ingeniería de software para ayudar a los nuevos ingenieros a comprender cómo encajan cuando se incorporan. Pero dice que en su etapa no necesariamente quiere establecer reglas estrictas y rápidas. «Creo que la parte más difícil de los procesos de calificación es separar a las personas que hacen cosas que no son lo que uno desea y no convertir esos episodios en reglas que se apliquen a todos».
Por ejemplo, dijo que si alguien no implementa el código correctamente, no necesariamente hay que establecer una regla que indique que los desarrolladores ya no puedan implementarlo de forma independiente, algo que ella consideraría una reacción exagerada ante un solo incidente. Es importante equilibrar las necesidades de toda la empresa, especialmente en una etapa inicial, con las reglas y procesos que implemente.
Pero Pontremolez dice que a medida que se agregan más personas, es importante ayudarlos a «conectar los puntos» entre la ingeniería y lo que la startup está tratando de lograr, para que comprendan cómo sus contribuciones encajan en los objetivos generales de la organización.
Lo que está claro es que la construcción de una cultura de desarrollador nunca termina. A medida que la empresa crece y pasa por diferentes etapas, el grupo desarrollador tendrá que adaptarse a cada nueva realidad, y los fundadores u otros directivos tendrán que ayudar a facilitarlo.
