Les OKR ne sont pas un nouveau concept. Les OKR sont un ensemble de techniques éprouvées et efficaces de suivi des objectifs pour la gestion d'entreprise qui ont été réinventées pour répondre aux besoins de gestion des nouveaux professionnels.
Déjà avec des géants de l'entreprise, comme Henry Ford, des techniques similaires ont été appliquées sur la base du fait que la gestion d'entreprise pouvait être divisée en une chaîne de processus.
Ford a compris que la production des employés pouvait être mesurée objectivement. Et cette capacité de production journalière pouvait être prédite et ajustée.
En 1954, dans son livre dans son livre «La pratique de la gestion», le maître de la gestion Peter Drucker conçu son plan pour le objectifs de gestion entreprise. Jusque-là, tout le monde se concentrait uniquement sur les chiffres bruts.
L'introduction du concept Drucker a certainement amélioré les chiffres, mais elle a également aidé à atteindre des objectifs secondaires spécifiques. Drucker a appelé cette technique "Management by Objectives" (MBO).
Aujourd'hui, la plupart des entreprises du Fortune 500 emploient au moins une de ces techniques d'établissement d'objectifs. Certaines entreprises ont tendance à fixer des objectifs annuels, tandis que d'autres utilisent un processus d'établissement d'objectifs semestriels. Mais le but ultime est le même : mieux mesurer la performance et les progrès de toute l'organisation.
Andy Grove
Dans les années 1960, Andy Grove, co-fondateur d'Intel, a proposé le concept qui nous intéresse le plus : les OKR (Objectives and Key Results). Grove, fortement influencé par Drucker's Management by Objectives (MBO), l'a fait évoluer et il n'a pas 't juste essayer de le réécrire.
N'oublions pas non plus que les modèles OKR sont arrivés, il y avait d'autres moyens de fixation d'objectifs tels que SMART (développé par George T. Doran) vers 1980 et les indicateurs de performance clés (KPI, Key Performance Indicators).
En plus de cela, il s'est concentré sur la correspondance (ce qu'il appelait) les «résultats clés» avec ses propres mesures pour les buts (objectifs) de l'organisation.
Selon Andy Grove, ces « résultats clés » devraient être des jalons fixes qui aident la main-d'œuvre à aller dans la bonne direction : atteindre des objectifs ambitieux pour l'avenir.
Une autre modification que Grove a apportée à la méthode MBO a été de déclarer que les objectifs et les résultats clés doivent découler du bas vers le haut dans l'organisation.
Ils doivent commencer au niveau de la base (employés) et remonter harmonieusement (jusqu'à la direction) et redescendre de manière appropriée.
Cela a introduit un sentiment de « responsabilisation des personnes » dans le processus.
Jusque-là, il était courant que les entreprises se fixent simplement des objectifs pour des niveaux de responsabilité élevés, puis cette responsabilité était transmise aux employés à travers les étages de l'organisation.
Mais la méthode d'Andy Grove a donné à ses chefs d'équipe plus de liberté pour travailler aux côtés, sans être contraints par, la vision de la haute direction.
Un autre concept que Grove a introduit était (ce qu'il appelait) la "lentille flexible". Ce sont des objectifs presque impossibles à atteindre pleinement. À Andy Grove :
70 % est le nouveau 100 %
Ce qui signifie que si seulement 70% d'un objectif était atteint, ce serait excellent, car l'objectif initial lui-même était si ambitieux que même atteindre une simple fraction de l'objectif était tout à fait satisfaisant.
Ce cadre audacieux d'objectifs ("objectifs souples") a tendance à avoir un effet psychologique positif sur les membres de l'organisation, les encourageant à viser haut et à sortir des sentiers battus.
Tout le développement de ses idées et comment il y est venu a été publié en 1983 dans son livre "Gestion à haut rendement. »
Il est le génie à l'origine de deux questions qui ont refaçonné la perception du management à son époque. Ces deux questions sont : « Où est-ce que je veux aller ? » et "Comment vais-je me rythmer pour y arriver?"
John Doerr
Au cours de la dernière partie des années 1990, le modèle OKR s'est répandu dans la Silicon Valley comme une traînée de poudre.
Johh Doerr a rejoint Intel en 1974 et était l'un des meilleurs directeurs des ventes de l'entreprise et celui qui a tout lancé.
En quittant Intel, il est devenu associé dans l'une des sociétés de capital-risque les plus prospères du pays : Kleiner Perkins. Doerr connaissait les OKR grâce à son travail chez Intel sous la direction d'Andy Grove.
Fort de cette connaissance, il les a mis en œuvre dans la Silicon Valley. Une fois que d'autres entreprises de la vallée ont commencé à remarquer le succès de Grove, elles ont rapidement emboîté le pas, adoptant des systèmes OKR similaires et les adaptant à leurs besoins.
L'une des meilleures réussites OKR est celle de Google. L'ensemble de l'entreprise, du plus haut échelon de la direction à tous les niveaux inférieurs, définit ses OKR sur une base trimestrielle ; une pratique qui fonctionne bien pour le rythme rapide qui concerne le monde d'aujourd'hui en constante évolution et dynamique.
Chez Google, chaque personne définit numériquement ses OKR et les informations sont rendues publiques sur l'intranet de l'entreprise. Cela permet une transparence harmonieuse de la fixation des objectifs. Les OKR à chaque niveau sont accessibles et visibles par tous.
Ainsi, si une équipe n'est pas alignée, elle sera automatiquement détectée, ce qui facilitera la notation et la modification des objectifs.
Ce sont ces attributs de « transparence de l'objectif » et d'« objectivité » qui font des OKR une méthode de gestion si riche pour le lieu de travail aujourd'hui (si la technologie le permet). Et une fois leur valeur comprise et appréciée, il est facile de comprendre pourquoi tant d'entreprises les ont rapidement adoptés.
Après avoir observé le succès de Google dans l'adoption du modèle, d'autres sociétés telles que Netflix, Twitter, Walmart, The Guardian, Shopify, Airbnb et d'autres l'ont inclus dans leur modèle en tant que facteur clé. Actuellement, les entreprises, les organisations et même les particuliers utilisent le modèle d'objectif OKR.
Bien que le modèle OKR ait toujours le même noyau, il est clair que des changements pertinents ont eu lieu. L'un de ces changements est le nombre croissant d'utilisations de ce framework.
Un autre avantage est purement technologique. Il existe aujourd'hui des plateformes de marquage, de suivi et de collaboration sur les OKR de manière agrégée de la personne à la direction et de la direction aux personnes.
Questions fréquentes
Différences entre les OKR et les KPI
Les OKR et les KPI sont des outils permettant de suivre les objectifs des individus et des organisations. Cependant, ils diffèrent dans les méthodes utilisées pour mesurer et suivre les buts et les objectifs.
La différence entre OKR et KPI se trouve dans la forme complète de leurs acronymes. Un OKR est orienté vers des objectifs et des résultats clés, tandis qu'un KPI est considéré comme un indicateur de performance clé.
KPI présente le fonctionnement de l'organisation, tandis que OKR traite des objectifs et des résultats. En raison de leur nature, les KPI sont d'excellents résultats clés pour un OKR.
Par exemple, un salon du livre collecte des données sur les participants et le nombre de personnes qui ont acheté des livres ; ces données servent de KPI. L'objectif du salon du livre est de contribuer davantage à la culture de la lecture dans la communauté.
Le premier résultat clé de cet objectif sera d'augmenter le nombre de participants au salon du livre de 30 % pour le prochain trimestre. Le deuxième résultat clé est d'augmenter le nombre de clubs de lecture de cinq avant le prochain trimestre.
Dans cet exemple, vous pouvez voir que le KPI est davantage axé sur les données, tandis que l'OKR concerne les objectifs et les résultats.
Différences entre OKR et MBO
Le MBO (Management By Objectives) aide les organisations à améliorer leurs performances. C'est l'un des outils de gestion les plus populaires sur le marché, avec les OKR.
La différence entre MBO et OKR est que MBO aide à établir ce que vous voulez réaliser, tandis que OKR va au-delà. OKR aide à répondre aux questions quoi et comment liées à vos buts et objectifs.
Une autre différence est que le MBO est revu sur le long terme, généralement une fois par an, tandis que l'OKR est revu sur des périodes plus courtes, généralement tous les trimestres.
Le MBO est une discussion privée et confidentielle au sein de l'organisation, tandis que l'OKR est public et transparent. Seuls quelques membres de l'organisation contribuent à la discussion MBO. Pour les OKR, toutes les équipes et tous les individus peuvent peser sur eux et leurs éléments.
Le MBO adopte une approche descendante pour la définition des objectifs, tandis que l'OKR utilise une approche ascendante et transversale. MBO a une compensation ou des récompenses associées aux performances, tandis que OKR n'utilise pas cette approche.
Une autre différence entre MBO et OKR est que le premier a une aversion pour le risque et des conditions pour fixer des objectifs sûrs que l'entreprise peut facilement atteindre. OKR, en revanche, adopte une approche plus agressive et ambitieuse.
