Livre : Entreprises qui durent

"Des entreprises qui durent" C'est une enquête gigantesque, puisqu'elle porte sur plus de 90 ans sur 36 entreprises, réparties dans 16 industries et une nation, ce qui équivaut à plus de 1700 ans d'analyse organisationnelle et administrative.

Quelles sont les caractéristiques des entreprises vraiment extraordinaires ? Comment est-il possible qu'il existe des entreprises de plus de 100 ans qui, malgré la mort de leurs grands fondateurs, continuent avec la mentalité visionnaire de leurs débuts ? Que peuvent apprendre les entreprises du XNUMXe siècle des entreprises légendaires des XNUMXe et XNUMXe siècles qui sont toujours aussi fortes malgré les crises, les guerres mondiales et l'adversité ? Que pouvons-nous apprendre d'entreprises comme Walt Disney, IBM, HP ou Procter & Gamble (P&G) qui peuvent être utiles aux entreprises qui viennent de naître ces dernières années ?
Ces questions sont la raison d'être du livre.Des entreprises qui durent», un livre qui est le résultat d'une enquête de plus de cinq ans, menée par James Collins et Jerry Porras, chercheurs à l'Université de Stanford dont le but était de trouver ces caractéristiques organisationnelles et administratives que possèdent les entreprises visionnaires.

Et bien qu'il soit le résultat de recherches académiques très formelles, très approfondies et très détaillées, ce livre est non seulement facile à lire mais aussi très divertissant, utile et pratique.. Ses leçons absolument réelles et applicables font de ce document une lecture essentielle pour tout entrepreneur, président, gestionnaire ou consultant qui veut vraiment faire sa marque dans le monde d'aujourd'hui. Il y a des anecdotes, des success stories, des cas de échec et d'innombrables bonnes histoires sur les grandes entreprises de l'histoire américaine. 

C'est un livre inspirant pour entreprendre, diriger et gérer des entreprises avec un objectif.

L'une des premières choses à dire est que ce livre ne traite pas des grands leaders qui ont marqué l'histoire de l'entreprise, ni des caractéristiques qu'un manager devrait avoir, encore moins des tendances managériales qui peuvent disparaître dans 10 ou 20 ans. Réellement, Le livre de Collins et Porras parle d'entreprises visionnaires, il s'agit de bâtir des organisations vraiment prospères et il s'agit d'entreprises qui durent.

De nombreuses personnes qui ont étudié récemment dans des écoles de commerce connaissent peut-être déjà ce livre et pourront affirmer que ledit matériel devient rapidement un classique de la gestion, de la théorie de l'organisation et de la conception de l'organisation, car les conclusions de l'étude non seulement Ils sont transcendantaux pour le monde administratif, mais aussi, comme le lecteur de cet article s'en rendra compte plus tard, ce sont des leçons qui, dans 100 ans ou plus, continueront d'être pertinentes et utiles pour les entreprises.

Quel bon matériel administratif ! Quel excellent livre nous avons à notre disposition ! Si vous voulez vraiment créer une entreprise ou si vous voulez travailler dans une organisation vraiment performante, je vous recommande de lire «Des entreprises qui durent«. 

Quelque chose d'intéressant qui se passe dans ce livre, et qui renforce mon point de vue de dire que c'est une lecture essentielle et obligatoire pour les entrepreneurs et les managers, c'est qu'il a été publié en 1994 (il y a plus de 20 ans) et curieusement, à la fois alors et continue aujourd'hui de remettre en question de nombreuses croyances sur la création et la gestion d'entreprises, réalisant, avec des résultats aussi probants, des étapes spécifiques qui doivent être appliquées de toute urgence dans la création de nouvelles organisations et dans l'amélioration de celles qui existent déjà.

Décidément, il est regrettable qu'après tant de temps de publication, nous continuions à ignorer dans de nombreux domaines les vérités qui ont résulté de cette étude révélatrice, et qui ont des implications si importantes pour les entreprises dans toutes les phases de leur vie dans lesquelles elles se trouvent.

Et pour cette raison, je vous invite à vous aventurer dans ce livre de Collins, un ouvrage de référence pour les vraies entreprises : pas celles qui recherchent simplement le profit, ni celles qui veulent simplement offrir ce que le marché demande. Je parle de transcendance, de vision, de laisser une marque qui va au-delà de la vie même de ses dirigeants. Je fais référence à ces caractéristiques que l'on retrouve dans les grandes entreprises de l'histoire, et que ce livre extraordinaire peut aider à comprendre.

Je vous invite à lire ce bon livre, et j'espère que cette revue vous sera utile.

Une enquête très complète

L'objectif de Collins et Porras avec leur travail académique était de découvrir ce qui fait une entreprise vraiment visionnaire. Et à la lecture du premier chapitre du livre, on voit comment ils ont appliqué une méthode clairement structurée et bien définie pour pouvoir répondre à cette question de recherche.

Le groupe académique a étudié des entreprises vraiment exceptionnelles, les a comparées à d'autres similaires (bien que ce soient de bonnes entreprises, elles ne sont pas vraiment visionnaires, comme on le verra plus loin) et a analysé chacune de leurs étapes, chacune de leurs crises, d'innombrables documents, des vies de ses dirigeants et a trouvé différents éléments différenciants qui se traduisent par des enseignements pratiques pour les entrepreneurs et les managers.

Définition et choix des entreprises visionnaires

Les auteurs ont interrogé de nombreux PDG des plus grandes entreprises mondiales sur les entreprises qui présentaient les caractéristiques suivantes :

• Soyez un chef de file dans votre industrie.
• Être admiré par des gens d'affaires avertis.
• Avoir laissé une marque claire dans le monde d'aujourd'hui.
• Ayant eu plusieurs générations de présidents.
• Avoir traversé plusieurs cycles de vie de produits ou de services.
• Être fondée avant 1950.

Si le lecteur parcourt cette liste et analyse ce que les auteurs mettent en avant dans les premières pages du livre (la méthode de recherche utilisée est décrite de manière très complète dans le premier chapitre du livre), il aimera peut-être voir des entreprises comme Apple , Microsoft ou d'autres personnes célèbres du monde technologique récent (cela m'est arrivé en lisant le livre) mais cela limiterait l'enquête aux dirigeants qui ont fait avancer certaines entreprises.

Au contraire, voir des entreprises avec plus de 80 ans d'histoire nous fait automatiquement nous concentrer sur l'organisation plutôt que sur un leader ponctuel, réussissant à voir que cela fait que les entreprises transcendent la vie même de leurs dirigeants, ce qui en soi est totalement visionnaire.

Après avoir interrogé plusieurs chefs d'entreprise (il y a de très bons détails sur l'enquête menée dans le livre), les chercheurs ont identifié des noms communs et après une bonne analyse des réponses ils ont proposé 18 entreprises visionnaires à étudier : 3M, American Express, Boeing , Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart et Walt Disney.

Ce que j'aime dans les recherches effectuées, c'est que les mêmes auteurs sont conscients que la simple étude des 18 entreprises ne suffit pas pour générer des leçons pratiques, car il est nécessaire d'avoir un groupe de contrôle qui permette de comparer l'entreprise visionnaire à une autre organisation et ainsi parvenir à identifier ces éléments particuliers.
La sélection du groupe de comparaison tenait compte du même moment de fondation, de produits similaires, de moins de mentions dans les enquêtes et du fait qu'il s'agissait de très bonnes entreprises (pas d'échec). De cette manière, une liste de 36 entreprises d'étude (18 visionnaires et 18 entreprises de comparaison) a été obtenue, étudiée de manière approfondie et détaillée afin de trouver les caractéristiques distinctives des entreprises qui perdurent réellement dans le temps de manière réussie et visionnaire. :

sujets d'étude

Pour chacune des 36 entreprises étudiées, le groupe académique dirigé par les auteurs a étudié plusieurs aspects qui leur permettraient de connaître ces facteurs distinctifs. Comme a priori, on ne savait pas quoi chercher, ce groupe a enquêté sur tous les points où il pouvait y avoir des différences.
Il y avait 9 caractéristiques de l'analyse organisationnelle :

1. Dispositions d'organisation.
2. Facteurs sociaux.
3. conceptions physiques.
4. La technologie.
5. Leadership.
6. Produits et services.
7. Vision : valeurs, principes et objectifs.
8. Analyse financière.
9. Marchés et environnement.

Je ne vais pas rentrer dans tous les détails des 9 points, car le livre les explique très bien. Mais ce qu'il faut mentionner, c'est qu'en examinant la liste, il est évident que «Des entreprises qui durent» est un livre très complet en terme d'analyse, car au lieu d'étudier la stratégie ou le leadership, ou tel ou tel sujet précis comme la finance ou le marketing, il analyse en fait tous les éléments possibles d'une organisation afin d'appréhender l'entreprise dans sa globalité. dimension.
Il est également très intéressant que l'analyse appliquée consistait non seulement à avoir les 9 caractéristiques de l'étude, mais qu'elle était également multidisciplinaire, car non seulement des outils de gestion ont été pris, mais le groupe a emprunté des idées à des sciences telles que la génétique, la psychologie, les sciences politiques et bien d'autres. plus, afin de comprendre, d'étudier et d'expliquer certaines des conclusions. C'est une leçon claire pour les chercheurs car lorsque nous voulons étudier un certain sujet, il est parfois courant que nous tombions dans l'erreur de ne voir que le point de vue de la science dans lequel nous nous trouvons.

Un livre plein de leçons

Le livre comporte 12 chapitres (10 chapitres formels et deux mini-sections appelées "milieu" et "épilogue"), dont je parlerai un peu plus tard.

Le premier chapitre porte principalement sur la façon dont la recherche a été effectuée : Le choix des entreprises visionnaires, comment les entreprises de comparaison ont été choisies, quelques faits pertinents de l'étude réalisée et une explication générale de ce que le lecteur trouvera dans la suite du livre.

Du deuxième chapitre à la fin, le matériel de Collins et Porras montre les conclusions de l'étude, en insistant dans chaque chapitre sur un point central d'analyse, des exemples des résultats trouvés, des éléments non trouvés dans les entreprises de comparaison et des enseignements spécifiques pour les managers, entrepreneurs et présidents d'entreprise (non seulement sur ce qu'il faut faire mais aussi sur ce qu'il ne faut pas faire, ce qui accroît encore son application). En général, la structure de chaque chapitre consiste à revoir la leçon elle-même avec un exemple principal, puis à regarder certaines des paires d'entreprises pour la revoir à la lumière du résultat trouvé.
Voyant "Des entreprises qui durent» Dans l'ensemble, il est facile de voir qu'il ne s'agit pas d'une analyse de la situation actuelle, mais plutôt d'une analyse historique qui permet de tirer des leçons non seulement pour les entrepreneurs d'aujourd'hui, mais aussi pour les entrepreneurs d'ici 100 ans, ce qui en fait vraiment une analyse historique des applications à long terme. Ainsi, le lecteur verra dans ce livre non seulement des circonstances particulières qui à un moment ou à un autre pourraient être interprétées comme des réussites ou des échecs, mais le lecteur trouvera également des analyses approfondies qui expliquent comment se sont formées des cultures organisationnelles et des principes véritablement pérennes.
Une phrase des auteurs résume très bien cette analyse historique : « Selon nous, les entreprises ressemblent aux nations en ce qu'elles reflètent l'accumulation d'événements passés et la force formatrice d'une génétique sous-jacente enracinée dans les générations précédentes ». 

De plus, c'est une très bonne phrase de Collins et Porras qui reflète une grande conclusion que nous ignorons parfois dans de nombreuses sciences : l'histoire est ce qui construit les gens et les entreprises, et donc nous ne pouvons pas nous limiter à étudier un seul événement pour comprendre ce qui se passe réellement, mais plutôt avoir une perspective systémique et historique de toutes choses, être de grands leaders , nations ou entreprises.

ce que le livre enseigne

Maintenant que nous avons vu le livre dans son ensemble, il est temps de se plonger dans le contenu lui-même afin d'extraire quelques points importants du livre de Collins, qui j'espère aideront le lecteur.

Bien sûr, mon but avec les quelques lignes qui suivent n'est pas de résumer tout ce qui est enseigné dans le livre, puisque la richesse des enseignements ne peut s'intérioriser qu'en lisant l'intégralité du livre (c'est pourquoi je dis que c'est un incontournable pour les entrepreneurs et managers) . ). Au contraire, ce que je recherche en décrivant certaines des idées principales se résume en deux aspects : d'une part, pour vous motiver à lire le livre, et d'autre part, pour profiter des connaissances exposées dans ce matériel pour avoir à portée de main une série d'étapes pratiques à réaliser, qu'elles servent à la fois pour moi et pour le lecteur de cette revue.

La philosophie des entreprises visionnaires

Bien qu'il y ait de nombreuses leçons dans le livre (dont beaucoup que je citerai plus tard), le contenu du livre peut être résumé en quelques idées centrales qui transcendent notre vision traditionnelle des affaires.

1. Construisez une horloge au lieu de simplement indiquer l'heure

En premier lieu, les entreprises qui perdurent ont été construites par des dirigeants qui ne se contentaient pas de faire un bon produit, ou de faire une entreprise qui tournait autour d'eux, mais plutôt de construire un système qui transcendait leur vie.

L'analogie utilisée par les auteurs pour expliquer cela a à voir avec la construction de montres, car plus que donner un excellent temps à un marché qui l'exige (comme beaucoup de bonnes idées qui ont surgi chez des hommes et des femmes qui, à leur mort, ont quitté avec leurs propositions ), il est plus logique de construire une horloge qui offre une excellente heure même après la mort du chef, et qui a aussi la capacité de se réinventer pour donner une heure toujours meilleure et peut-être avec un style différent.

Extraordinaire, vous ne trouvez pas ? Eh bien, c'est ce qui en fait des entreprises visionnaires.

2. Idéologie centrale : la principale motivation n'est pas l'utilité

Il est courant d'entendre que "les entreprises existent pour générer de l'argent", et il est assez logique que nous soyons d'accord avec cette affirmation car si l'argent n'était pas généré, les entreprises ne pourraient pas exister, mais les entreprises visionnaires ont quelque chose de spécial : l'argent n'est pas leur motivation première.
Aucune des 18 entreprises visionnaires ne recherche l'argent comme axe principal de ses actions. Bien sûr c'est une motivation (quelle entreprise n'a pas intérêt à générer des profits ?) mais ce n'est jamais le moteur de leurs décisions. Je pense que c'est comme quand nous mangeons : nous avons besoin de manger pour vivre, mais cela ne veut pas dire que nous vivons pour manger ; De même, les entreprises ont besoin d'argent pour survivre, mais elles ne devraient pas simplement exister pour gagner de l'argent.
Au contraire, on peut affirmer qu'il existe des valeurs, ou une idéologie centrale, qui sont vraiment les lignes directrices dans la manière d'exister de ce type d'entreprises. On a ainsi des exemples de valeurs comme le bien-être (chez Merck), l'éthique (J&J), l'innovation (HP ou 3M) ou la liberté (Phillip Morris), entre autres inébranlables dans les différentes entreprises visionnaires.
Et nous ne parlons pas d'une déclaration écrite qui reste simplement sur papier indiquant quelles sont les valeurs de l'entreprise. Collins et son équipe ont trouvé des preuves, qu'ils ont étudiées de manière approfondie et détaillée, que chaque valeur devient davantage un moteur central du comportement, un ADN qui imprègne toute la culture organisationnelle de telle sorte que chaque employé est déplacé du plus profond de son être. par les valeurs de l'entreprise dans laquelle il se situe, c'est-à-dire que les valeurs se traduisent par un vrai sentiment, penser et agir dans l'organisation.
Le livre contient un tableau détaillé où il énumère les cinq valeurs principales (il fournit également des conseils sur la façon de définir l'idéologie de base) qui animent chacune des entreprises visionnaires, et comment elles sont pleinement remplies dans chacune d'entre elles. organisations, montrant que Ces entreprises sont motivées par bien plus que la simple génération de profits.

3. Agrégation au lieu de disjonctive

La plupart des matériaux liés à la stratégie d'entreprise placent les organisations dans des approches disjonctives, puisqu'elles sont contraintes de ne choisir qu'une des deux approches possibles : coûts ou différenciation, résultats à court terme ou à long terme, profit pour l'actionnaire ou bien-être pour le monde, conservateur ou audacieux, parmi de nombreux autres dilemmes.
Toutefois, les conclusions de « Entreprises qui perdurent » montrent que les entreprises visionnaires ne choisissent pas mais ajoutent, c'est-à-dire qu'elles atteignent les deux objectifs de manière excellente et complète. Et y parvenir ne signifie pas rester quelque part entre les deux options possibles (car ce serait de la médiocrité, quelque chose qui n'est pas présent dans une entreprise visionnaire) mais être vraiment créatif pour atteindre les deux éléments de la décision. Il ne s'agit pas de A ou B, ni d'un point médian entre A et B, il s'agit de A et B en même temps.
De cette manière, les histoires racontées par les auteurs montrent des entreprises axées sur le court terme et en même temps sur le long terme comme HP, des entreprises comme Merck qui ont réussi à être des organisations axées à 100 % sur l'aide aux autres et à 100 % sur la génération de l'argent pour leurs propriétaires.
Collins et Porras montrent tout au long des différents chapitres comment les 18 entreprises visionnaires ont réussi cette agrégation à de nombreuses reprises, ce qui élimine le dilemme que les entreprises de comparaison ont adopté à de nombreuses reprises. Difficile à réaliser ? Bien sûr, mais c'est là que réside la différence entre certaines entreprises et d'autres.
Pour expliquer ce concept, les auteurs utilisent beaucoup de yin et de yang pour expliquer ce concept au lecteur, montrant des entreprises qui ont toujours quelque chose aux deux extrémités d'une décision que d'autres entreprises pourraient voir comme un dilemme, mais que les entreprises visionnaires parviennent à voir .comme agrégation.

4. L'agrégation de base : préserver le noyau/encourager le progrès

Les entreprises visionnaires étudiées par les auteurs parviennent à préserver des valeurs d'une manière qui transcende la vie de leurs fondateurs (construire l'horloge) mais en même temps ce sont elles qui mènent la créativité et l'innovation, n'hésitant pas à changer leurs produits , des gammes de produits ouvertes ou fermées, ou tout ce qui est nécessaire pour s'adapter aux besoins du marché, et en même temps, ils sont également catégoriques quant au respect de leurs valeurs fondamentales ou de leur idéologie.
Cela ne semble-t-il pas contradictoire ? Comment puis-je préserver le cœur de l'organisation et en même temps changer tout le reste ? Eh bien, c'est la magie des entreprises visionnaires : elles savent ce qu'il faut changer et ce qu'il faut garder, parvenant ainsi à préserver le noyau et en même temps à stimuler le progrès : Si ce qui ne devait pas être changé, l'essence de l'organisation serait perdue, mais si l'entreprise n'était pas modifiée, elle pourrait être laissée pour compte dans l'histoire, c'est pourquoi l'entreprise visionnaire sait ce qu'il faut préserver (idéologie centrale ou centrale) et ce changer pour toujours être constamment à l'avant-garde. Cette agrégation réalisée dans ces entreprises est peut-être la plus importante exposée dans le livre puisqu'elle est à la base de presque tout le matériel.

La manière d'accomplir la philosophie

A la lecture de l'étude réalisée dans «Des entreprises qui durent», l'un des grands points sur lesquels les auteurs mettent l'accent est le fait que les caractéristiques des organisations ne sont pas simplement théoriques ou crues uniquement par leurs dirigeants, mais qu'il existe des mécanismes tangibles qui garantissent que tous les points sont respectés.
De cette façon, il existe des moyens concrets d'établir, de valider et de maintenir une idéologie centrale, et en même temps des mécanismes spécifiques pour stimuler le progrès d'une manière qui assure l'innovation et l'adaptation, réalisant l'agrégation déjà décrite ci-dessus.
Pour cette raison, le contenu de l'ensemble du livre est divisé en cinq parties principales :

• Chapitre 1: « The best of the best » où sont décrites les recherches menées.
• Chapitre 2: "Construire des horloges, pas dire l'heure" et Intermédiaire: Non à la « tyrannie du dilemme » où l'agrégation réalisée par des entreprises visionnaires est très bien discutée.
• Chapitre 3: « Plus que des profits », chapitre centré sur l'idéologie centrale.
• Chapitre 4: « Preserving the Core/Spurring Progress », un chapitre axé sur l'agrégation réalisée pour préserver le noyau tout en stimulant le progrès.
• Méthodes spécifiques d'agrégation, qui sont les chapitres 5 à 9.

Cette dernière partie (les méthodes spécifiques) est celle qui nous permet de montrer comment les entreprises visionnaires parviennent à ce que la philosophie soit vraiment remplie, car peut-être que vous, cher lecteur, pensez peut-être que le livre est quelque chose de philosophique mais pas très pratique, quelque chose qui serait très frustrant de ne pas avoir d'étapes spécifiques à exécuter une fois la lecture terminée.

Heureusement, du chapitre 5 à la fin du livre, le matériel parvient à montrer des mesures précises et des leçons concrètes prêtes à être appliquées.

Il existe cinq méthodes spécifiques que les entreprises visionnaires utilisent pour renforcer la préservation de l'essentiel et la stimulation du progrès :

• Chapitre 5: "Des objectifs ambitieux et audacieux" (stimuler les progrès).
• Chapitre 6: "Cultures as cults" (préserver l'essentiel).
• Chapitre 7: « Essayez beaucoup de choses et tenez-vous en à ce qui fonctionne » (encourager les progrès).
• Chapitre 8: "Gestion formée à la maison" (préserver le noyau)
• Chapitre 9: "Assez bon n'est pas assez bon" (encourager le progrès).

Chacun de ces chapitres montre comment des entreprises visionnaires ont réussi à assurer leur objectif (préserver le cœur ou stimuler le progrès) avec des mécanismes spécifiques. A la fin de chacun de ces chapitres se trouve une section intitulée « Message pour les présidents, les gestionnaires et les entrepreneurs », qui atterrit par étapes claires sur ce qui peut être appris du point en question.

Stimuler le progrès : des objectifs ambitieux et audacieux

Le livre de Collins montre une série d'anecdotes d'entreprises comme Boeing, qui pourraient être interprétées comme des questions purement circonstancielles (ou de chance) qui ont conduit les entreprises visionnaires à être ce qu'elles sont aujourd'hui, mais ce qui se cache vraiment derrière ces différentes situations auxquelles ces organisations sont confrontées, c'est le fait qu'ils se lancent toujours des défis ambitieux et audacieux qui, pour beaucoup autour d'eux, peuvent sembler tout simplement fous.
Les auteurs appellent ces grands objectifs MEGAS, car ce sont des défis qui ne peuvent pas simplement être définis comme de simples objectifs. C'est une chose d'avoir un objectif, mais une autre chose est de prendre le risque de gravir l'Everest, c'est-à-dire un défi immense qui place toute l'entreprise en fonction dudit MEGA. Je recommande au lecteur de bien regarder les histoires de Boeing, car elles nous motivent à entreprendre les grandes choses auxquelles nous sommes appelés, mais souvent la peur ne nous laisse pas continuer.
Quelques caractéristiques du MEGAS identifiées par les auteurs :

1. Des objectifs ambitieux, inspirants et facilement mesurables.
2. Des objectifs en accord avec les valeurs ou l'idéologie centrale de l'organisation (pour que toute l'organisation soit vraiment concentrée sur la réalisation du MEGA).
3. Des objectifs sans cesse redéfinis, car selon les résultats de Collins, ils ne sont utiles que tant qu'ils n'ont pas été atteints.

Cher lecteur, vos objectifs sont-ils vraiment ambitieux ou s'agit-il simplement d'objectifs définis sur papier ? Proposez-vous simplement de remplir ce qui est à la hauteur de vos capacités ou placez-vous les MEGAS qui exigent le plus de vous ?

Préserver le noyau : les cultures en tant que sectes

Ce chapitre du livre est assez difficile et parfois même étrange, car ces sujets ne sont pas courants dans les livres sur les affaires, sans parler de la gestion. Cependant, cela ne l'empêche pas d'être un chapitre très utile car il nous permet de comprendre non seulement le succès de nombreuses entreprises, mais aussi l'échec de nombreux employés qui aspirent à rejoindre une grande entreprise, puis de se rendre compte simplement qu'ils ne le font pas. "correspondent" à leur idéologie fondamentale et sont donc presque à court de l'entreprise.
Le point central de Collins et de son équipe est que l'idéologie de base est gérée dans une entreprise visionnaire de telle sorte que la culture organisationnelle ressemble plus à une secte qu'à une simple façon de travailler, faire de l'organisation un excellent lieu de travail pour ceux qui sont d'accord avec l'idéologie centrale, mais cela peut devenir un "enfer" pour ceux qui ne vont pas avec les valeurs de l'entreprise dans laquelle ils travaillent.
Peu importe que l'idéologie soit correcte ou non (ce serait une autre discussion que le livre préfère éviter), mais ce qui compte vraiment, c'est de savoir si l'entreprise applique vraiment son idéologie jusqu'au plus profond de son existence. Pour expliquer cela, les auteurs font un excellent récit d'un employé qui rejoint Nordstrom, et qui est heureux de rejoindre l'une des meilleures entreprises des États-Unis, mais le fait qu'il ne soit pas si "fanatique" de l'idéologie signifie qu'il ne génère tout simplement pas les résultats escomptés dans ladite organisation (je recommande vivement cette histoire aux personnes qui définissent la stratégie d'une entreprise, car elle laisse de nombreuses leçons précieuses).
Il y a aussi des exemples chez IBM, Disney et P&G, mais le point principal est que l'idéologie d'une entreprise visionnaire a un niveau tellement "sacré" qu'elle peut présenter des éléments cultes, qui sont les suivants :

• Une idéologie ardemment défendue.
• Endoctrinement.
• Précision de l'ajustement (il y a des récompenses pour ceux qui reflètent l'idéologie, et des "punitions" dans le cas contraire).
• Elitisme (quiconque est dans l'organisation sent qu'il fait partie de quelque chose de vraiment spécial).

Pour les différentes entreprises, le groupe de recherche des auteurs a trouvé les quatre éléments ci-dessus de manière cohérente, rendant le point central évident : pour un employé d'une entreprise visionnaire, il n'y a pas de terrain d'entente en ce qui concerne l'idéologie centrale, ou l'adopter et faire ce qu'il veut. prend à leur place, ou doit simplement quitter l'entreprise (soit par décision personnelle, soit par réaction naturelle de l'organisation).
Une autre constatation des auteurs à ce stade est que les idéologies sont élevées de telle manière qu'elles sont des cultes mais pas pour les gens, mais pour les valeurs elles-mêmes. C'est la raison pour laquelle les idéologies fonctionnant comme des sectes transcendent la vie des fondateurs, et ainsi il est entendu que des entreprises comme Disney continuent leurs "comportements quasi-religieux" même si le célèbre Walt Disney est mort depuis plusieurs décennies.
Le chapitre montre plusieurs mécanismes spécifiques pour y parvenir, à travers des histoires et de très bonnes leçons des 18 entreprises visionnaires, et des exemples de la façon dont les entreprises de comparaison ne présentent pas de telles protections à leur idéologie fondamentale. Des exemples de cela sont les programmes d'éducation internes sur les valeurs organisationnelles, les mécanismes de renforcement positifs et négatifs, les hymnes d'entreprise, parmi de nombreuses autres procédures organisationnelles.
C'est pourquoi il est important que nous nous posions les questions suivantes : Faisons-nous partie d'organisations qui protègent leur idéologie fondamentale de manière spécifique et concrète, mais aussi avec ferveur et passion ? Il vous arrive peut-être la même chose qu'à moi, et quand j'ai lu ce chapitre, je me suis demandé s'il s'agissait d'éléments exagérés lors de la gestion d'une organisation, mais la vérité est que lorsque j'ai fini de lire, j'ai beaucoup pensé au fait que bien qu'une telle idéologie extrême qui ressemble à un culte peut sembler dangereux, le fait qu'il y ait tant d'efforts pour préserver le noyau et en même temps il y a tant de contraste avec des caractéristiques pour stimuler le progrès (le yin-yang déjà mentionné), rend cette idéologie plus important pour l'entreprise visionnaire.
Ainsi, l'idéologie en tant que secte est ce qui permet à l'entreprise de parier sur des objectifs grands et audacieux. De plus, les entreprises visionnaires parviennent à garder un contrôle idéologique mais offrent en même temps une autonomie opérationnelle qui stimule le progrès et se traduit donc par l'innovation. Enfin, l'idéologie centrale ainsi gérée génère identité et confiance, et si cela est complété par la liberté (ce que l'on voit au point suivant), alors des possibilités infinies sont générées pour construire des progrès sur ladite identité.

Encouragez les progrès : essayez beaucoup de choses et tenez-vous en à ce qui fonctionne

Ce chapitre est assez intéressant, car les auteurs s'appuient sur la génétique et la microévolution pour expliquer cette caractéristique des entreprises visionnaires, puisqu'ils disent que les entreprises ont des progrès évolutifs, c'est-à-dire qu'elles s'adaptent à leur environnement tout comme les espèces. .
Collins et Porras expliquent comment le progrès évolutif implique l'ambiguïté, ce qui implique un progrès non planifié, car il y a une adaptation continue aux circonstances environnantes. Les auteurs montrent plusieurs exemples dans des entreprises visionnaires où ils ne savaient pas quoi faire, comment commencer ou simplement comment agir, faisant une adaptation au fur et à mesure que certains moments se présentaient dans les entreprises. Cela implique ce que les auteurs appellent des "changements ou mutations incrémentales", c'est-à-dire des altérations des plans initiaux permettant de s'adapter à ce qui était nécessaire à un moment donné. Cette adaptabilité (et cette liberté) était l'une des nombreuses différences substantielles entre les entreprises visionnaires et les entreprises de comparaison.
Pour expliquer cela, les auteurs font une analogie avec la croissance des arbres, en utilisant l'expression « brancher et tailler ». Dans les mots exacts de Collins et Porras, "L'idée est simple : si vous ajoutez suffisamment de branches à un arbre (variation) et taillez intelligemment les parties mortes (sélection), vous avez une chance d'évoluer vers une collection de branches saines bien positionnées pour prospérer dans un environnement en constante évolution" . Sur le plan administratif, cela implique d'essayer constamment de nouvelles choses, de garder ce qui fonctionne et d'écarter très rapidement ce qui ne fonctionne pas ou ne porte pas de fruits.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de l'organisation.
L'exemple par excellence de ce chapitre est 3M, avec sa capacité continue à s'adapter, tester et apprendre rapidement. Voici une leçon très intéressante : Plutôt que d'être un génie de l'économie ou de la stratégie, mieux vaut être adaptable, répéter et apprendre rapidement. Le lecteur de cet article pourrait penser qu'il y a une certaine contradiction entre « définir des objectifs grands et audacieux » et avoir un progrès évolutif basé sur une certaine ambiguïté. Mais ce n'est pas comme ça, parce que les objectifs sont de définir la destination, mais l'évolution est la manière dont ce point final est atteint. Un concept appelé "Opportunisme planifié", un concept de Jack Welch de General Electric, l'une des sociétés d'étude visionnaires, explique une grande partie de cela, et la lecture en dit long.
Un autre point à mentionner est que les auteurs le disent (et peut-être que tous les managers le savent), et que toutes les entreprises évoluent, ce qui est tout à fait naturel, mais ce qui est différent dans les entreprises visionnaires, c'est leur capacité à agir plus activement pour promouvoir une telle évolution. , en l'intégrant à sa culture organisationnelle. Ainsi, bien qu'un produit puisse être accidentel, l'environnement qui peut transformer l'accident en opportunité n'est pas du tout accidentel, puisque cet environnement est généré de manière claire et concrète dans les entreprises visionnaires.
Certaines leçons spécifiques mentionnées par les auteurs sont les suivantes :

• "Répétez et bientôt", c'est-à-dire ne restez pas immobile.
• « Accepter que des erreurs soient commises », car les échecs font partie du processus évolutif.
• "Faire de petits pas": petites réussites viables pour influencer la stratégie globale.
• "Donnez aux gens l'espace dont ils ont besoin". 
• Créer des mécanismes qui stimulent le progrès, tels que des objectifs d'innovation ou autres.
• Rappelez-vous que la seule vache sacrée de l'organisation est son idéologie fondamentale, c'est-à-dire leurs valeurs. Cela signifie que tout peut changer : les personnes, l'industrie dans laquelle se trouve l'entreprise, les produits qu'elle développe et toute stratégie, procédure ou pratique de l'entreprise.

Ici, nous devons tous apprendre à promouvoir un environnement évolutif dans nos organisations en essayant beaucoup de choses et en nous en tenant à ce qui fonctionne.

Préserver l'essentiel : une administration formée en interne

Comment se fait-il que les entreprises visionnaires fassent pour préserver leur noyau idéologique alors qu'après plusieurs décennies le changement de leadership est naturel ? Eh bien, la réponse est en fait plus simple qu'il n'y paraît : Le directeur général ou PDG (également connu sous le nom de PDG) doit être formé dans l'organisation. Nous avons tous vu des nouvelles de l'arrivée de grands managers dans des entreprises qui viennent d'autres secteurs (ou d'autres entreprises) qui viennent comme "sauveurs" pour les entreprises en crise. Eh bien, les entreprises visionnaires ne sont pas dans cette actualité. Collins et son équipe ont constaté que, contrairement aux entreprises de comparaison, où les arrivées de managers d'autres organisations étaient courantes, les entreprises visionnaires avaient des managers formés en interne : le moyen idéal pour faciliter la préservation du noyau idéologique des organisations. Selon les auteurs, en « 1700 XNUMX ans d'histoire combinée d'entreprises visionnaires, seulement dans quatre cas un étranger a assumé la présidence ».
Le livre relate très bien plusieurs exemples, bien qu'il se concentre sur General Electric (GE) et montre comment ses grandes têtes tout au long de son histoire se sont formées, et promues au sein de cette entreprise. Promouvoir de l'intérieur de manière planifiée et bien structurée facilite la préservation du noyau. Excellente leçon, n'est-ce pas, cher lecteur ?
Le livre utilise Colgate (société de comparaison) comme contre-exemple et montre comment le fait d'avoir formé des managers au sein des organisations facilite un véritable "circuit de continuité du leadership" permettant aux valeurs de rester et d'atteindre une leçon fondamentale : pour apporter des idées fraîches, vous n'avez pas besoin de regarder à l'extérieur, car ce faisant, les idées qui arrivent peuvent menacer l'immeuble de l'entreprise, c'est-à-dire ses valeurs, quelque chose qui, selon le livre, ne s'est pas produit chez Colgate. Il existe d'excellentes histoires des auteurs montrant les avantages de l'administrateur formé à la maison et les inconvénients du président étranger intégré dans l'organisation.
Pour terminer cette leçon importante, les auteurs passent en revue les mécanismes spécifiques qui ont existé dans les entreprises visionnaires et ont constaté qu'une entreprise qui veut former de vrais présidents doit avoir un programme clair de développement de la gestion et de planification de la relève, ce qui permet de penser à un leadership de long terme. et vraiment durable. Cela implique l'humilité dans le leadership et la structure lors de la définition des dirigeants d'entreprise.
Lorsque vous dirigez un groupe de personnes ou une entreprise, pensez-vous vraiment à votre successeur et le préparez-vous à l'avance ?

Stimuler le progrès : "assez bon" n'est pas assez bon

Le dernier élément pour être une entreprise visionnaire est la recherche constante et exigeante de l'excellence. Les entreprises visionnaires étudiées se demandent toujours comment elles peuvent mieux faire les choses, et la volonté d'amélioration est une force interne aussi forte que l'idéologie de base.
Il existe ainsi une véritable culture de la discipline, une habitude institutionnelle qui transcende tout programme de qualité (c'est bien plus que d'avoir un expert de qualité). Si l'excellence fait partie de l'ADN de l'organisation, une entreprise se forme automatiquement dont l'obsession est toujours de s'améliorer.
Le livre détaille très bien les différentes initiatives des entreprises visionnaires, relatant les résultats et les témoignages de plusieurs de leurs employés. Des initiatives telles que la concurrence interne chez P&G, "innover ou mourir" de Motorola, "les yeux de l'ennemi" de Boeing, ne sont que quelques-unes des formes concrètes d'excellence constante décrites dans le livre de Collins et Porras, avec des anecdotes amusantes et très détaillées.
En lisant le livre, on comprend que les entreprises visionnaires vivent du mécontentement face au statu quo, qui se traduit par de lourds investissements en Recherche et Développement (R&D) et une focalisation claire sur le capital humain. Et en même temps, sans perdre les résultats à court terme, ils ont toujours une vision tellement fondée de l'avenir qui fait d'eux les entreprises qui mènent toujours la charge en matière d'innovation.
Les auteurs le disent : "La discipline de l'auto-amélioration est l'une des différences les plus claires entre les entreprises visionnaires et les entreprises de comparaison."
Enfin, les auteurs soulignent l'importance de comprendre que faire une entreprise qui dure prend du temps, et que le temps implique beaucoup de travail acharné, un travail que les entrepreneurs ne veulent pas toujours payer.
Êtes-vous prêt à payer le prix d'un travail acharné pour vous surpasser à tout moment ?

Une fermeture extraordinaire qui lève tout doute

Après avoir nommé la philosophie des entreprises visionnaires (construire l'horloge, une idéologie de base et une excellente agrégation entre la préservation de l'essentiel et la stimulation du progrès) et énuméré les méthodes spécifiques pour y parvenir (grands objectifs audacieux, cultures comme les sectes, progrès évolutif, administrateurs formé à l'organisation et obsédé par l'excellence), le livre se termine par un chapitre intitulé "La fin du commencement", un chapitre permettant de concrétiser bon nombre des éléments décrits, donnant au lecteur une vision de quelques étapes précises sur lesquelles travailler.
Certaines des idées principales sont résumées ci-dessous :

1. Avoir un énoncé de vision ne garantit pas qu'il existe une entreprise visionnaire. C'est la première étape d'un long voyage et de beaucoup de travail.
2. Une entreprise visionnaire crée l'environnement pour que l'idéologie de base devienne réalité.
3. Si vous voulez vraiment construire une entreprise visionnaire, un véritable alignement et une agrégation entre l'idéologie de base et le progrès sont essentiels.
4. Les auteurs l'appellent "Peindre le tableau d'ensemble", et cela fait référence au fait que l'ensemble complet d'éléments est ce qui fait une entreprise visionnaire, c'est-à-dire que ce n'est pas un programme, une tactique ou une stratégie spécifique qui génère des résultats, mais la cohérence dans toute l'organisation est le véritable facteur de succès. Les auteurs font une analogie avec l'art : dans une œuvre vraiment extraordinaire il n'y a pas d'élément qui définit la beauté, mais c'est plutôt le tout, et va du plus grand et du plus visible aux petits détails, parfois difficiles à définir par le spectateur. C'est pourquoi il est nécessaire de transpirer même sur les petites choses et en même temps de toujours garder une vue d'ensemble et une perspective pour chaque programme de l'entreprise en question.
5. Grouper au lieu de se disperser. Chaque mécanisme appliqué en renforce un autre, réalisant une synergie conforme aux objectifs de l'entreprise visionnaire. C'est pourquoi un manager doit avoir une perspective systémique de l'organisation, au lieu de voir les unités commerciales ou les sujets de travail comme des îlots séparés et avec des objectifs disjonctifs.
6. Suivez votre propre inclination même si vous allez à contre-courant. Cela implique parfois d'aller à l'encontre des idées reçues de l'époque. Bien que le livre mentionne ce point à plusieurs reprises, à la fin du livre, on lui donne une importance très importante. Cela fait référence au fait que la direction à suivre est définie par l'entreprise elle-même, et non par des facteurs externes tels que le marché, les pratiques conventionnelles ou les modes passagères. Il ne s'agit pas de savoir si une pratique est bonne ou non, mais dans quelle mesure elle est appropriée pour l'entreprise et son noyau idéologique.

Les compléments

Enfin, le livre se termine par un épilogue et trois annexes très intéressantes qui fonctionnent comme de bons compléments pour la lecture effectuée.
La première, l'épilogue contient des questions communes posées par les entrepreneurs aux résultats de l'enquête. Il s'agit d'une série de questions et de réponses, qui clarifient bon nombre des doutes qui peuvent surgir du livre. C'est un très bon recueil de questions courantes et de leurs réponses.
En complément de l'épilogue, la première annexe traite des problèmes générés dans l'enquête et de la manière dont ils ont été attaqués par le groupe académique.
La deuxième annexe est un document de référence pour comprendre les 36 entreprises étudiées (les 18 visionnaires et les 18 entreprises de comparaison). Ici, les origines, la fondation, les premiers actionnaires, l'industrie et les premiers résultats sont expliqués. C'est une sorte de liste de mini fiches bibliographiques qui sert d'aide au lecteur.
Enfin, il y a une dernière annexe où se trouvent de nombreux tableaux des recherches effectuées. Il existe des informations telles que des critères d'analyse, des sources d'information, des comparaisons numériques de certaines données d'entreprise, entre autres facteurs très intéressants pour ceux qui souhaitent approfondir un peu l'analyse académique.

Que faire alors?

Après avoir lu le livre, quelques points finaux utiles en résultent :

• La première chose est de définir l'idéologie centrale (avec un maximum de cinq valeurs) selon les auteurs, et de l'énoncer de telle manière qu'il soit clair qu'elle ne changera pas, que le marché ou tout autre facteur externe change. Les auteurs parlent du fait que l'idéologie n'est pas créée, mais découverte en regardant à l'intérieur.
• Définir la raison d'être fondamentale de l'organisation, c'est-à-dire sa raison d'être. La question clé est qu'est-ce que le monde perdrait si cette entreprise cessait d'exister ? La réponse doit être valable aujourd'hui et dans 100 ans.
• Définir ensuite des mécanismes pour stimuler le progrès.
• Définir comment assurer l'alignement (mécanismes ponctuels) entre la stimulation du progrès et la préservation du noyau.
• Soyez clair sur la base durable : construisez des horloges, pas seulement pour indiquer l'heure.

Je recommande vivement ce livre, qui est une perle extraordinaire pour le management.

Grandes leçons pour les gestionnaires, les entrepreneurs et les consultants

Bien que dans cette revue j'ai détaillé les principaux éléments de la philosophie des entreprises visionnaires et les méthodes spécifiques trouvées par Collins et son équipe, il est vrai qu'il existe de nombreuses autres leçons pour les managers qui sont intégrées dans les différentes pages de "Entreprises qui perdurent " , et qui sont extrêmement utiles pour les activités quotidiennes.

Pour cette raison, voici ci-dessous une liste de 42 leçons à l'intention du lecteur de ce blog, qui seront très utiles et viendront compléter la lecture de «Des entreprises qui durent«.

cours de philosophie

1. Les compétences pour faire une entreprise visionnaire peuvent être apprises. "Presque n'importe qui peut être un acteur clé dans la création d'une institution commerciale extraordinaire" (extrait de l'avant-propos). 
2. Une entreprise visionnaire n'est pas une entreprise avec un CV parfait.
3. Il ne faut pas une bonne idée pour démarrer une grande entreprise, car la grande création d'une entreprise visionnaire est l'entreprise elle-même. C'est pourquoi il est essentiel de « cesser de voir l'entreprise comme un véhicule pour les produits, et de voir les produits comme un véhicule pour l'entreprise ». De cette façon, il est bon de se rappeler qu'un produit extraordinaire ne fait pas une entreprise extraordinaire, c'est plutôt l'entreprise extraordinaire qui fabrique des produits extraordinaires.
4. Pour bâtir une entreprise visionnaire, vous n'avez pas besoin d'un leader visionnaire. "La continuation d'individus supérieurs à la tête d'entreprises visionnaires est due au fait que les entreprises sont exceptionnelles, et non l'inverse."
5. Il n'y a pas de styles de personnalité spécifiques pour créer des entreprises visionnaires.
6. Le dirigeant d'une entreprise pense plus à l'entreprise qu'à lui-même. C'est pourquoi il y a pensée successivement, plus de délégation et moins d'autoritarisme.
7. Une entreprise visionnaire a une idéologie à laquelle elle croit vraiment. Cette idéologie ne change jamais.
8. Plus que de penser qu'une entreprise visionnaire est un excellent lieu de travail, ceux qui l'apprécient vraiment sont ceux qui fonctionnent selon l'idéologie de base de l'organisation.
9. Les entreprises visionnaires cherchent à se surpasser.
10. Faire un énoncé de vision ne suffit pas. Des actions concrètes sont nécessaires pour en faire une réalité.
11. L'histoire d'une entreprise visionnaire n'a presque jamais commencé par un succès immédiat. "La course est gagnée par la tortue, pas le lièvre."
12. Les entreprises visionnaires trouvent des moyens d'agréger des modèles disparates, éliminant ce que les auteurs appellent la "tyrannie du compromis" et réalisant ce qu'elles appellent le "génie de l'agrégation".
13. L'objectif principal d'une entreprise visionnaire n'est pas l'argent, car il y a toujours eu un sens du but au-delà des profits.
14. Il n'y a pas d'éléments communs dans les idéologies de base des entreprises, l'important est qu'ils existent, et ils font la force de l'entreprise. Ce qui est vraiment important, c'est l'authenticité et le degré auquel l'entreprise la vit, plutôt que le contenu de l'idéologie elle-même.
15. Une idéologie fondamentale est définie par les auteurs par la somme de deux composantes : les valeurs fondamentales (quelques principes essentiels et permanents définis en interne) et la finalité (la raison d'être).
16. Les entreprises échouent lorsqu'elles confondent l'idéologie de base avec des pratiques spécifiques. Les auteurs affirment qu'"une entreprise visionnaire préserve et protège soigneusement son idéologie fondamentale, mais toutes les manifestations spécifiques de cette idéologie doivent rester ouvertes au changement et à l'évolution". 
17. Il y a deux forces internes dans une entreprise visionnaire : l'idéologie de base et la volonté d'amélioration.

Leçons sur les objectifs

18. Ce ne sont pas des objectifs, ce sont des MEGAS. Les histoires des entreprises visionnaires sont marquées par de grands défis audacieux. 
19. C'est une chose d'avoir un objectif, c'en est une autre de relever un immense défi.
20. Un objectif MEGA est grand, inspirant et facilement mesurable (vous pouvez savoir avec certitude quand il a été atteint)
21. L'objectif doit être cohérent avec l'idéologie de base.
22. L'objectif doit être inspirant pour que toute l'équipe bouge.
23. L'objectif n'aide une organisation que tant qu'il n'a pas été atteint, c'est pourquoi il doit être redéfini pour ne pas tomber dans le syndrome du "nous sommes déjà arrivés".
24. Un objectif n'a pas de sens si l'engagement n'est pas cohérent avec lui.
25. Fixer des objectifs ambitieux et audacieux nécessite de la confiance. Une entreprise visionnaire ne pense pas que son objectif est irréalisable.
26. L'objectif va au-delà du leader.

Leçons sur la dévotion à l'idéologie

27. La culture organisationnelle d'une entreprise visionnaire est comme une secte. Cela inclut une idéologie ardemment défendue, l'endoctrinement, l'existence d'une justesse d'adéquation (renforcement positif pour ceux qui reflètent l'idéologie, et négatif sinon) et l'élitisme (sentiment d'appartenance à quelque chose de spécial).
28. Le culte est aux idéologies, pas aux gens.
29. Il doit y avoir des programmes internes d'éducation aux valeurs de l'organisation.

Leçons d'innovation

30. "Essayer de nouvelles choses, s'en tenir à ce qui fonctionne et abandonner rapidement ce qui ne fonctionne pas", c'est ainsi qu'une entreprise visionnaire stimule le progrès.
31. Les environnements décentralisés favorisent la variation de l'innovation.
32. Plutôt que d'être un génie de l'économie ou de la stratégie, mieux vaut être adaptable, répéter et apprendre rapidement.
33. Les grands objectifs ou MEGAS sont de définir la montagne à gravir, et l'adaptation est d'inventer la voie pour atteindre le sommet.
34. Bien qu'un produit puisse être accidentel, l'environnement qui peut transformer un accident en opportunité n'est pas accidentel du tout.

leçons de leadership

35. Promouvoir de l'intérieur facilite la préservation du noyau. En « 1700 ans d'histoire combinée d'entreprises visionnaires, ce n'est que dans quatre cas qu'un étranger a assumé la présidence ». Lorsque vous devez absolument regarder à l'extérieur, vous devez d'abord rechercher la congruence avec l'idéologie de base.
36. Chaque entreprise devrait avoir un programme clair de développement de la gestion et de planification de la relève.

leçons d'excellence

37. La vraie question pour une entreprise visionnaire est Comment faire mieux demain qu'aujourd'hui ? Cette question est l'autre force interne de l'organisation (en plus de l'idéologie de base). Cela implique un cycle sans fin d'amélioration continue et une culture absolue d'autodiscipline. Les auteurs disent que "la discipline d'auto-amélioration est l'une des différences les plus claires entre les entreprises visionnaires et les entreprises de comparaison."
38. L'amélioration continue n'est pas un programme, mais une habitude institutionnelle.
39. Il doit y avoir des mécanismes qui favorisent la non-conformité, générant du mécontentement et de l'insatisfaction envers soi-même, car une entreprise visionnaire vit du mécontentement.
40. Il doit y avoir simultanément une perspective à court terme et à long terme.
41. L'excellence ne s'obtient qu'avec de forts investissements en recherche et développement et en capital humain.
42. Il n'y a pas de raccourcis pour bâtir une entreprise visionnaire, car cela demande beaucoup de travail acharné.

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