La définition de Steve Blank d'une startup est "une organisation temporaire à la recherche d'un modèle commercial reproductible". Temporaire, car dès que vous avez construit une machine où 10 $ entrent en haut de l'entonnoir et 11 $ sortent en bas, ce n'est plus une nouvelle entreprise. Ou, si vous manquez d'argent et que tout s'effondre comme un château de cartes mal construit, et cela vaut pour tout type d'entreprise, uniquement les startups.
Mais peu de gens parlent de ce qu'ils construisent réellement en tant que startup.
Les nouveaux fondateurs croient souvent qu'ils construisent un produit, une machine de marketing ou une machine d'exploitation bien huilée. Tout cela est peut-être vrai, mais ce n'est pas suffisant. Le monde regorge d'exemples où le deuxième meilleur produit l'emporte. Le HD-DVD était objectivement meilleur que le Blu-ray, mais le premier a été brutalement réduit en poussière par Sony. Il existe des milliers de solutions qui sont meilleures que Jira, mais un grand nombre de chefs de produit l'utilisent en serrant les dents. Et les annales de l'histoire des startups sont jonchées d'entreprises qui ont construit des machines extrêmement efficaces qui étaient prêtes pour une échelle incroyable, uniquement pour que la demande ne se matérialise jamais. Un bon exemple de cela est WebVan, qui a accumulé des millions de dollars dans la logistique et les opérations, pour ne jamais obtenir les clients dont il avait besoin, pour une excellente analyse de cette catastrophe particulière, vous pouvez lire dans "eBoys", l'histoire de Benchmark capital.
En tant que PDG d'une startup, il y a trois tâches principales :
- ne manquez pas d'argent,
- définir la direction et la culture de l'entreprise et
- le plus important, engagez la bonne équipe. C'est l'essentiel de tout ce que vous devez faire, car c'est ce que vous permet de pivoter et de changer d'objectif en fonction des intérêtss du marché.
Stewart Butterfield est un bon exemple de fondateur qui le fait particulièrement bien. Il a essayé de démarrer une société de jeux à plusieurs reprises et a "échoué" à chaque fois. Lorsque vous avez créé un jeu pour la première fois, votre entreprise voulait un mécanisme pour partager des images et des captures d'écran. La deuxième fois qu'il a créé un jeu, il a eu du mal à communiquer avec ses coéquipiers et à tenir tout le monde informé de ce qu'il avait besoin de savoir. Ils ont construit des outils pour résoudre les deux problèmes et ont créé ces outils en tant qu'entreprises distinctes. Tu as dû entendre parler d'eux: flickr pour partager des photos et Slack pour la communication interne. Les deux se sont avérés être des entreprises très prospères. Et les deux étaient possibles car l'équipe fondatrice ne s'en tenait pas trop à son idée de départ ; ils ont repéré une idée, validé que cela pouvait être une bonne idée, puis changé d'entreprise.
L'important est d'embaucher des gens passionnés, inspirants, modèles et curieux.. Vous avez besoin de membres d'équipe qui sont prêts à développer une expertise approfondie dans leur domaine d'expertise. Si vous créez une solution SaaS conforme à la loi HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act) pour les dossiers électroniques des patients, vous n'embauchez pas seulement une équipe capable de résoudre ces problèmes spécifiques. Ouais, peut-être que c'est ce qu'il faut dans le maintenant, mais la magie des startups est que vous ne savez pas vraiment ce qui va suivre. Vous ne créez pas une équipe de spécialistes au départ ; cela peut attendre jusqu'à ce qu'il atteigne un stade de croissance pertinent, et c'est à ce moment-là qu'il faut de véritables spécialistes dotés de connaissances approfondies qui peuvent résoudre ces problèmes de la meilleure façon dans leur domaine.
Au début de la création d'une entreprise, vous réunissez un groupe de personnes qui se soucient de la confidentialité des patients, de la sécurité des données, de la conformité et de l'expérience utilisateur, et qui peuvent appliquer ces compétences à différents problèmes. .
Les startups doivent être agiles ; Si un concurrent imbattable apparaît de nulle part, vous pouvez contourner le défi en redéfinissant ce que vous faites. Vous n'avez pas à vous battre sur un terrain marécageux contre des concurrents géants qui peuvent dépenser plus que la startup à tout moment ; Je dois trouver cette stratégie de l'océan bleu où vous recherchez une partie du marché à laquelle personne ne s'intéresse ou à laquelle personne ne prête une attention particulière en ce moment.
Une entreprise récente construisait une plate-forme pour des événements virtuels. Quelques semaines après son lancement, la crise issue de celle d'une certaine pandémie qui a provoqué un confinement est apparue et, par conséquent, elle a connu une croissance incroyable. Sorti de nulle part, leur plus grand concurrent est apparu comme la startup à la croissance la plus rapide de tous les temps. Avec une équipe incroyable à l'ancien, il a pu pivoter vers un créneau que personne d'autre ne servait à grande échelle : les événements en marque blanche pour les entreprises qui se soucient profondément de l'expérience de marque de leurs événements. C'était un très petit créneau de marché, mais c'était une stratégie de marketing. océan bleu avec des clients de très grande valeur payant des ordres de grandeur beaucoup plus importants pour des événements hautement personnalisés.
Sans aucun doute, les équipes de démarrage les plus solides sont celles qui sont polyvalentes, professionnellement ambitieuses et bien informées. Les startups publient des produits minimum viables (un terme impropre, car ils ne sont pas minimaux, ils ne sont pas viables et ce ne sont pas des produits), souvent définis comme "le moins de travail que vous puissiez faire pour valider une hypothèse". Au cours de la réalisation de ces expériences, les entreprises en apprennent beaucoup sur ce que veulent les clients. Ils apprennent la tarification, les problèmes qu'ils résolvent, la dynamique d'achat des clients, le paysage concurrentiel et les différents modèles commerciaux qui s'offrent à eux.
La plupart du temps, il faut six à neuf mois à une entreprise pour se rendre compte que ses hypothèses initiales n'étaient pas entièrement exactes. À ce stade, ils ont le choix : doubler et continuer obstinément sur la route, et certains fondateurs de startups se forcent à démarrer leur entreprise et à trouver un succès raisonnable de cette façon. L'autre option consiste à pivoter et à changer d'objectif, à comprendre les connaissances durement acquises en cours de route et à profiter de l'équipe flexible créée pour choisir une direction différente.
Abandonner le jeu qui se construisait au profit de la construction d'un outil de communication. Abandonnez la plate-forme générale d'événements virtuels et créez un produit de niche spécialisé qui peut vous donner un pied sur le marché. Ou allez voir l'équipe et dites « ça ne marchera pas, mais nous avons beaucoup appris sur cette industrie au cours de la dernière année. Quels autres problèmes avez-vous repérés que nous pouvons commencer à examiner ?
Sur-spécialiser trop tôt signifie construire un fusil de sniper, parfaitement conçu pour résoudre un problème bien précis de manière strictement définie. J'espère que cela peut fonctionner, mais ce dont vous avez vraiment besoin pour maximiser vos chances de succès, c'est d'un fusil de chasse et d'autant d'obus que vous pouvez en transporter.
Embauchez en conséquence.
