À l’ère actuelle de riches données, les dirigeants disposent de nombreux indicateurs parmi lesquels choisir pour comparer les progrès par rapport à leurs initiatives stratégiques. Cependant, même avec toutes ces données trop synthétiques, ils se concentrent sur les données agrégées, négligeant les indicateurs les plus importants.
Lorsque vous synthétisez des données à un niveau élevé, vous courez le risque de créer des métriques que l'on pourrait appeler "pastèques« : des nombres verts à l'œil nu, mais rouges sous la surface. Les pastèques cachent les problèmes d'exécution sous-jacents survenant dans votre équipe commerciale, et si on les laisse planté trop longtemps, ils peuvent ruiner l’entreprise de l’intérieur.
Les dirigeants qui s’appuient sur des moyennes et des agrégats ne rendent pas service à leur entreprise en ne creusant pas assez profondément pour comprendre l’état de leurs objectifs commerciaux et les domaines à améliorer.
Par exemple, dans un présentation des bénéfices, Cloudflare a révélé avoir « identifié plus de 100 personnes dans l'équipe commerciale qui ne répondaient toujours pas aux attentes. En termes simples, un pourcentage important de la force de vente a à plusieurs reprises sous-performé par rapport aux objectifs de performance mesurables et aux KPI critiques.
Comment 100 personnes ont-elles pu rater l’objectif pendant si longtemps ? Les dirigeants n’ont pas approfondi les données. Il est important d'identifier la cause profonde des erreurs de ces vendeurs et de la corriger de fond en comble.
Voici ce que signifie rechercher des pastèques, comment les identifier et les cadre qui offre une meilleure connaissances et actions pour améliorer leurs résultats.
Trouvez le pastèques grâce à une analyse centrée sur l’humain
Lorsqu’ils examinent des indicateurs de performance importants, de nombreux dirigeants ont une vision trop limitée de leurs données. Les mesures d'activité et de résultats sont souvent décomposées en plusieurs dimensions, telles que le secteur, le segment, la géographie, la gamme de produits, le groupe de clients et le profil d'achat, afin que les dirigeants puissent répondre à des questions telles que « Quel est le taux de profit pour l'industrie manufacturière de taille moyenne en Europe ? ? C’est formidable, mais presque toutes les entreprises négligent l’une des dimensions les plus importantes : les personnes.
Ne pas tenir compte des indicateurs des collaborateurs masque les performances incohérentes au sein de l'équipe, ce qui nuit à la productivité globale. Disons que votre taux de profit moyen est de 34 % : ce qui peut sembler une mesure merveilleusement saine pourrait être une pastèque entière. Franchement, pour la plupart des entreprises, ce qui se produit probablement, c'est que le taux de victoire du quartile le plus performant est supérieur au sommet, tandis que le taux de victoire de la majorité de l'équipe est faible.
Vous ne découvrez cette réalité que si vous examinez la dimension de la personne, en examinant la répartition des performances de chaque personne par rapport à la métrique. Cela peut ressembler à :
Répartition de la performance de la personne par rapport à ses prestations moyennes.
L'analyse des distributions peut être un peu compliquée, voici donc un moyen de simplifier l'analyse. Utilisez le taux de participation comme approximation pour la répartition, pour chaque groupe souhaité.
À partir de l'exemple ci-dessus, vous pouvez examiner le pourcentage de profit du secteur manufacturier sur le marché intermédiaire en Europe, puis analyser les performances de vos commerciaux sur ces transactions pour déterminer le taux de partage par rapport au taux de réussite.
Le taux de participation est simplement le nombre de personnes qui atteignent un certain seuil. Ce n'est pas un concept nouveau (les dirigeants l'utilisent généralement pour mesurer la réalisation de leurs quotas de ventes), mais il est absolument nouveau pour la plupart des dirigeants de l'appliquer à d'autres indicateurs clés, notamment :
- Taux de ventes finalisées
- Génération de pipelines de ventes
- Conversion des ventes en pipeline
- Temps jusqu'à la première vente
- Le prix de vente moyen
- Vitesse de négociation
- Volume de clients potentiels
- Taux de conversion
- Réservations
Lors de l'évaluation du respect de la génération de quotas, les seuils sont généralement de 100 % et 70 %. Ces seuils sont basés sur l’idée selon laquelle une équipe performante présente une « distribution normale » centrée sur les objectifs. Un code de triche pour une distribution normale que les dirigeants utilisent couramment est « 50 sur 100 et 70 sur 70 », où 50 % de vos collaborateurs atteignent 100 % de la métrique et 70 % atteignent 70 % de la métrique. Ce même code peut être utilisé pour vos autres métriques. Une distribution normale pour une métrique donnée ressemblera à ceci :
Une distribution normale pour une métrique donnée ressemblera à ceci.
Les distributions centrées sur l’humain changeront votre façon de penser le monde. Ils peuvent révéler des problèmes et des opportunités :
- Si personne n’atteint le taux de participation, il y aura probablement un grave problème stratégique.
- Si le taux de participation est bimodal, où certaines personnes sont très performantes et d’autres peu performantes, il existe alors un problème classique d’habilitation où il est possible de permettre aux personnes peu performantes de devenir très performantes.
La détermination du taux d'engagement grâce à des mesures fournit une feuille de route des actions à entreprendre pour améliorer les performances des personnes, ce qui à son tour augmente les performances de l'entreprise.
L'analyse des performances de l'équipe est centrée sur les représentants
Mesurer les performances des équipes commerciales (par opposition aux performances commerciales elles-mêmes) peut faire une grande différence pour les équipes commerciales. Alors que les mesures de performances commerciales peuvent inclure des mesures de résultats telles que le volume de prospects, la conversion, les réservations et des mesures d'activité telles que les appels, les e-mails et les comptes touchés, les performances de l'équipe commerciale se concentrent sur les mesures de l'entonnoir de vente par rapport à la répartition entre les représentants.
Ainsi, alors que les analyses traditionnelles des performances des équipes commerciales se concentrent sur l’entonnoir, les analyses des performances commerciales se concentrent sur les commerciaux (rep-centric9). Cette approche permet de mieux comprendre la cause profonde des performances sous-optimales.
Comprendre cette distinction et l'utiliser pour effectuer des changements d'équipe à long terme permet de créer une équipe commerciale agile et résiliente qui peut accompagner l'entreprise à travers les moments et les défis critiques. Comme les analystes l'ont exprimé Selon McKinsey, même si les ventes sont une affaire de personnes (et le seront toujours), il est essentiel d'amplifier le pouvoir des personnes grâce aux données et aux analyses pour avoir un impact sur la croissance.
En tant que leader, vous devez aider les gens à atteindre leur plein potentiel en investissant en eux. Mais pour ce faire, vous devez savoir sur quoi concentrer réellement ces efforts, et si vous volez à l’aveugle, vous consultez une tonne de données sur pastèques. En tant que dirigeants, il est de votre responsabilité d’approfondir les indicateurs de vente et de poursuivre cette pratique à mesure que votre organisation se développe et évolue. Ce faisant, ils rencontrent non seulement pastèques existant, mais il sera également possible d'empêcher pastèques les problèmes futurs deviennent des problèmes plus importants.
Il n’existe pas de commercial « moyen », seulement des individus avec des niveaux de performance variables. Et lorsque les lacunes et les points forts sont évidents, des mesures plus concertées peuvent être prises pour préparer les individus au succès et à l’amélioration.
Les personnes sont l’atout le plus important, il est donc essentiel d’éliminer les indicateurs melon d'eau et donner la priorité aux données centrées sur les personnes pour véritablement générer une croissance saine.
