La plupart des dirigeants de comités de direction ou de conseils d'administration comprennent intuitivement que le marketing est un élément important du moteur de croissance de toute entreprise. Cela alimente non seulement le moteur des ventes à court terme, mais stimule également les performances futures.
Bien fait, le marketing est un accélérateur pour toute entreprise. Cependant, il existe une tendance croissante lors des réunions de conseil d’administration à reléguer le marketing à un seul indicateur : état des ventes de tuyaux (pipelines).
S'il est vrai que le marketing joue un rôle important dans la génération de nouveaux prospects, un fonction marketing stratégique peut jouer un rôle beaucoup plus important dans les performances à court terme et futures d’une entreprise. En plus de générer de la demande, cela façonne également le positionnement sur le marché, accroît la notoriété et la réputation du secteur. marque parmi les clients, partenaires, presse, analystes, collaborateurs, investisseurs et acheteurs potentiels existants.
À mesure qu'une entreprise se développe, elle crée un effet de levier et une cohérence au sein des équipes mondiales, des ventes, du recrutement, de la réussite des clients, de la livraison et de presque toutes les autres fonctions.
Pourquoi le marketing est-il sous-estimé ?
La raison principale est peut-être que le marketing reste un « mystère » pour de nombreux membres du conseil d’administration. Selon une enquête menée par Spencer Stuart moins de 3% des Boards de la liste Fortune 1000 les sociétés cotées en bourse comprennent un leader marketing actif.
Le pourcentage est probablement encore plus faible pour les sociétés de série A dont les conseils d'administration sont généralement composés de fondateurs et d'investisseurs, dont la plupart viennent du milieu de la finance, des produits ou des opérations et ont peu d'expérience en marketing (un gros manque, mais c'est un sujet pour un autre poste.)
Lorsque vous communiquez avec les membres du conseil d'administration sur la base de données, l'accent est mis sur ce qui peut être mesuré : la contribution du marketing au pipeline à court terme.
Deuxièmement, il est nécessaire que tous les dirigeants d’entreprise soient davantage axés sur les données. Les événements et les activités de génération de demande numérique, telles que les campagnes sociales payantes et les webinaires, ont tendance à être plus faciles à suivre et à associer aux revenus à court terme que l'image de marque, le contenu et le marketing d'entreprise.
Des éléments tels que les campagnes de marque, les relations publiques, les relations avec les analystes et même les communications internes sont difficiles et compliqués à mesurer par rapport au retour sur investissement. La plupart des entreprises savent que ces aspects du marketing sont importants, mais en prouver le retour sur investissement nécessite des données, des systèmes et du temps dont de nombreuses jeunes entreprises ne disposent tout simplement pas.
C'est pourquoi les dirigeants d'entreprise qui discutent avec les membres du conseil d'administration s'en tiennent à ce qui peut être mesuré : la contribution du marketing au pipeline à court terme. Cependant, cela ne raconte que la moitié de l’histoire et, honnêtement, nuit au marketing (ainsi qu’à la valeur et à la vision de votre Scorecard).
Remodelage du tableau de bord
Le travail d’un conseil d’administration dans une entreprise en croissance n’est pas seulement de gouverner, mais aussi de guider et d’aider à soutenir les performances futures. Cela signifie que votre équipe de direction doit savoir que le marketing se porte bien au cours des prochains trimestres et qu’elle réfléchit aux années à venir.
Lors de la préparation de votre prochaine mise à jour de votre Marketing Scorecard, pensez à cinq diapositives qui couvrent les cinq « P » :
- Quels sont les priorités du marketing : ?
- Comment vas-tu Fonctionnement (Pperformant) par rapport à ces priorités ?
- Quelle est la santé du Pipeline (Pipéline) ?
- Il y a l'entreprise et son offre de valeur Positionné pour la croissance future ?
- Qu'est-ce que c'est Prévu pour le prochain trimestre ou l'année ?
Avoir des priorités claires
Un exemple de revue marketing trimestrielle avec les points forts et les points négatifs.
Vous pouvez commencer par les domaines de l’entreprise que le marketing stimule ou soutient. Cela peut être exprimé sous forme d’objectifs trimestriels, d’OKR annuels ou d’initiatives stratégiques liées à des objectifs commerciaux plus larges.
Par exemple, si le recrutement et la fidélisation sont un impératif stratégique pour l’entreprise, montrez comment cela contribue à affiner et à accroître la notoriété de la marque employeur. Si la fidélisation et l'expansion de la clientèle sont une priorité, il peut être important de parler de la manière dont vous effectuez des ventes croisées au sein des équipes ou de la promotion d'un leadership éclairé dans un nouveau domaine donné. Si le budget et le temps de l'équipe sont alloués à cette priorité, vous devez en informer le Conseil et expliquer pourquoi.
Afficher les performances d'exécution
Tableau de bord avec des priorités pouvant être mises à jour lors de futures réunions
Les managers recherchent des tendances et des progrès, il est donc nécessaire de créer un tableau de bord par rapport à ces priorités qui pourra être mis à jour et partagé lors des réunions futures.
Si quelque chose de nouveau est présenté à chaque fois, c’est un signal d’alarme. La consommation doit être facilitée en attribuant aux zones une note rouge, jaune ou verte en fonction des données, des étapes franchies ou des retours des clients. Assurez-vous de "posséder le rouge" comme Latané Conant, fondateur et CMO de 6sense, aime à le dire. Reconnaître les lacunes contribue non seulement à renforcer la crédibilité, mais vous donne également la possibilité de demander le soutien nécessaire.
Aucun comité ne s'attend à une perfection à 100 %, mais il s'attend à voir des progrès, à se concentrer sur le retour sur investissement (ROI) et à établir des plans clairs pour remédier à ce qui ne va pas.
Plongez dans les tuyaux
Le conseil doit comprendre l’état des canalisations afin de pouvoir planifier l’avenir.
C'est la fuite de l'argent... littéralement. Le comité ou le conseil d'administration doit comprendre l'état des canalisations afin de planifier l'avenir. Des questions fondamentales telles que :
- Quel montant est actuellement en préparation et qu'est-ce qui est le plus susceptible d'être clôturé (sur une base pondérée) ?
- Comment cela se compare-t-il au plan (réel vs plan) ?
- Que faut-il ajouter au processus pour atteindre le but (objectif) ?
- Y a-t-il suffisamment de processus en cours pour couvrir les objectifs du prochain trimestre (couverture) ?
Le conseil d'administration n'a pas besoin de voir 15 diapositives analysant chaque segment de l'entreprise, mais il y a probablement des domaines dans lesquels il voudra approfondir plus en détail. Par exemple, si vous avez récemment investi dans un nouveau produit, un nouveau segment ou une nouvelle région, ils souhaiteront peut-être obtenir plus de détails à ce sujet. Si l’accent est de plus en plus mis sur l’expansion de la clientèle, vous devez vous concentrer sur cela.
Si les ventes stagnent, vous devez mettre en avant la rapidité de la transaction, les taux de conversion et, surtout, la manière dont la situation est traitée. Prenez le temps avant la réunion de comprendre où les membres du conseil d'administration souhaitent plus de détails et, surtout, assurez-vous que le PDG, les directeurs commerciaux et marketing sont alignés sur les données.
Mettre en avant la marque et le positionnement
Au moins une diapositive pour les performances globales de la marque et le positionnement sur le marché
Consacrez au moins une diapositive à parler de la performance (ou de l'évolution) de votre marque et de son positionnement sur le marché au sens large. Existe-t-il des forces concurrentielles ou des tendances du marché qui nécessitent un changement de positionnement ?
Avez-vous récemment lancé une nouvelle campagne de sensibilisation ? Comment se comporte-t-il dans la couverture médiatique, les rapports d’analystes ou les marchés ?
Le conseil sera plus actif lors des discussions sur les pipelines. Mais il faut leur rappeler de ne pas se déconnecter du Positionnement, car les futurs pipelines en dépendront.
Partager des projets ou des victoires
La diapositive de l'annexe doit anticiper toutes les questions que vous pourriez poser.
Définissez des attentes pour ce qui s'en vient et informez-les des changements ou d'un réalignement des priorités. Décrivez les campagnes, les grands événements ou les éléments de leadership éclairé qui sont planifiés et comment ils feront avancer l'entreprise. Les réunions de haute direction sont souvent remplies d’énormes quantités de données. Si cela peut se terminer par une image, une grande victoire, une publicité à venir ou l'approbation d'un client qui gagne du terrain, cela devrait être fait.
Le marketing fait partie du jeu offensif : il n’y a rien de mal à lancer le ballon quand on a mis tous les points en jeu.
Il n'est pas facile de regrouper autant d'informations dans cinq diapositives, mais là encore, le travail du marketing consiste à simplifier le complexe. Si tout ne peut pas être inclus, les diapositives de l'annexe peuvent être utilisées afin que les membres puissent les lire à l'avance et poser des questions.
L'objectif du cadre des cinq P est de montrer au conseil d'administration toute la valeur du marketing et l'impact qu'il a et aura sur l'entreprise. Si le rapport est publié dans le contexte des priorités plus larges de l’entreprise et de la dynamique du marché, il contribuera à élever le niveau de la conversation et donnera au conseil d’administration l’opportunité de peser et de guider, ce qui est en fin de compte la raison pour laquelle il est là.
