Combler le fossé entre la stratégie et l'exécution reste un défi. Il faut tenir compte du fait qu'une série de clés doit être produite pour que l'exécution de la stratégie ait une mise en œuvre plus efficace et alignée.
Environ 40 % des cadres déclarent que leur responsabilité commerciale et leur leadership ne sont pas alignés sur l'exécution de la stratégie.
Le grand défi est souvent dû à une visibilité et un contrôle insuffisants, une mentalité de « pompier » à court terme (voir profil Loup) et la fatigue du changement des employés (voir Conseils pour contrer la fatigue du changement de transformation).
Parfois, le problème commence par la définition même de la stratégie. De nombreux dirigeants n'ont pas de stratégie commerciale documentée sur trois à cinq ans, car les responsables n'ont pas produit, mis à jour ou partagé la dernière version, et cela n'a pas été fait efficacement avec les responsables commerciaux et fonctionnels. Dans d'autres cas, la stratégie a changé sans que beaucoup de dirigeants s'en rendent compte.
Le risque que la stratégie ne soit pas exécutée efficacement ne fait qu'augmenter dans des conditions volatiles et perturbatrices telles que celles vécues pendant et depuis la pandémie de COVID-19, la transition vers l'économie numérique, ou tout autre moment de crise du marché, du secteur ou de l'entreprise. .
Principe 1 : Définition de la stratégie
83% des stratégies échouent en raison de mauvaises hypothèses. Il est nécessaire de réaliser des tests sur les scénarios supposés lors de la formulation.
L'histoire est parsemée d'exemples d'organisations connaissant de graves ralentissements de croissance en raison de stratégies basées sur des hypothèses erronées concernant les clients, les concurrents ou les capacités internes.
Le manque de clarté conduit à de mauvaises surprises lors de l'exécution et réduit la capacité des managers à suivre les nouvelles exigences du marché et à réagir en conséquence.
Pour réussir l'exécution, les hypothèses pertinentes doivent être clarifiées et testées. Cela comprend l'utilisation de mécanismes pour identifier et remettre en question les hypothèses stratégiques afin que l'organisation puisse éviter les problèmes imprévus qui font dérailler la mise en œuvre.
Principe 2 : Planification
On estime que dans 67% des organisations les fonctions clés (technologie, opérations, juridique, ressources humaines, etc.) ne sont pas alignées les unes sur les autres, avec les stratégies commerciales et d'entreprise. Les objectifs doivent être alignés sur la stratégie, en clarifiant quels sont les objectifs pour les responsables de l'exécution.
Des sessions de planification stratégique coûtant des millions en investissements directs et des centaines d'heures de travail chaque année ont souvent lieu dans les grandes organisations. Malgré ces efforts, les objectifs stratégiques sont souvent peu clairs ou mal alignés, ce qui entraîne des problèmes d'accessibilité et d'adéquation des ressources qui limitent la réussite de la mise en œuvre.
Il est nécessaire de centrer le processus de planification verticalement depuis le comité de pilotage et les unités d'affaires, et l'alignement horizontal entre lesdites unités d'affaires et les responsables de l'exécution fonctionnelle. Pour éviter toute confusion, il part d'objectifs clarifiés et expliqués et de l'inclusion des rôles nécessaires pour lesdits objectifs, inclus avec l'équipe de l'entreprise, en charge de l'exécution.
Principe 3 : Gestion des performances
58% des organisations estiment que leurs systèmes de gestion de la performance sont insuffisants pour pouvoir mesurer l'exécution et l'alignement avec la stratégie. Assumer la responsabilité des actions critiques pour l'exécution de la stratégie et pouvoir mesurer les performances à ce stade n'est pas une tâche facile car la stratégie ne peut pas être cataloguée dans des questions standard.
Les marchés peuvent changer entre les cycles de planification stratégique d'une entreprise, invalidant ainsi les hypothèses et le plan stratégique. Sans un système efficace pour surveiller les performances de la stratégie, les organisations peuvent exécuter le mauvais plan pendant des mois, voire des années, avant de le corriger.
Pour corriger le tir en temps opportun, il est nécessaire d'utiliser des systèmes de gestion des performances pour tenir les employés responsables des objectifs de mesures clés (par exemple, dans le cas de Google, le OKR). Des révisions fréquentes du plan peuvent déterminer si de mauvaises performances sont le résultat d'une mauvaise évaluation du marché, d'une stratégie incorrecte ou d'une mauvaise exécution.
Il faut aussi envisager une approche planification stratégique adaptative.
Principe 4 : Communication stratégique
67% des femmes ne comprennent pas leur rôle lorsque de nouvelles initiatives sont lancées, surtout si elles sont liées à l'exploration ou à la croissance de marchés. Favoriser un dialogue bilatéral sur la stratégie est une mesure pour assurer l'adhésion et la compréhension de l'organisation.
Pour mettre en œuvre efficacement une nouvelle stratégie, les gens doivent la comprendre et la soutenir, à la fois avant et pendant l'exécution. Le manque d'adhésion ne fait que réduire l'engagement et la motivation à l'action, et les messages qui manquent de crédibilité augmentent la résistance de l'organisation au changement, augmentant ainsi le coût d'exécution.
Engagez les personnes critiques avec des communications ciblées pour obtenir le soutien de la stratégie, avec des principes de relations publiques de base au sein de l'organisation pour garder tout le monde impliqué et activement engagé dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Principe 5 : Capacité organisationnelle
Les organisations qui réussissent à mobiliser leurs capacités pour exécuter de nouvelles stratégies de croissance augmentent leur rentabilité de 77 %. Concentrez-vous sur les mécanismes qui libèrent la capacité d'assurer une exécution réussie.
De nombreuses organisations n'allouent pas de ressources (actifs, temps, personnes, etc.) à la mise en œuvre effective de nouvelles stratégies. Ils dépendent trop de la bureaucratie interne, de la planification, des mesures de performance et de la communication avec les responsables des zones de contrôle ou administratives.
Le résultat net d'une mauvaise coordination est une réduction de la capacité globale de l'entreprise en raison d'une augmentation des coûts inutiles et du coût d'opportunité du marché.
Certaines pratiques pour débloquer la capacité organisationnelle qui peuvent être utilisées sont :
- Mettre en œuvre des modèles de diagnostic pour tester la capacité organisationnelle avant de lancer des efforts de croissance.
- Utiliser de nouveaux outils pour clarifier les compromis des cadres intermédiaires sur les propositions de croissance des ressources.
- Construisez de nouveaux modèles pour libérer les ressources bloquées ou mal utilisées.
- Créer des structures d'accompagnement pour intégrer les projets stratégiques dans les entreprises existantes.
