Les plans stratégiques sont souvent créés dans des environnements de gestion restreints et sont relégués à la pression des besoins quotidiens et des tendances du marché jusqu'au début du prochain cycle de planification.
La stratégie crée une compréhension commune de ce que l'organisation veut réaliser etou ce que vous devez faire pour cela. Les plans stratégiques comblent le fossé entre cette aspiration et les projets spécifiques et les actions quotidiennes qui, finalement, comme la somme de tous, répondent à la stratégie.
L'exécution des plans stratégiques prend souvent trop de temps et a un coût associé plus élevé que prévu initialement. En fait, seuls 8 % des leaders stratégiques signalent un taux de réussite de 90 % ou plus sur les initiatives stratégiques à long terme.
Un plan stratégique bien défini traduit la stratégie commerciale en initiatives et actions spécifiques qui créent une feuille de route claire pour exécuter et atteindre les objectifs commerciaux.
Mediante el uso de herramientas y plantillas simples, los líderes funcionales pueden mapear y comunicar sus prioridades en una página o dos y hacer que sea más fácil para todos entender por qué y cómo ejecutar el plan a todos los miembros de los equipos acorde con las funciones les mêmes.
La planification stratégique comprend généralement quatre types et les trois niveaux. Cela commence généralement au niveau de l'organisation, puis se transforme en actions.
Les trois niveaux de planification stratégique se réfèrent généralement à l'unité commerciale par rapport à l'entreprise et fonctionnelle. Les quatre types de plans sont généralement stratégiques, opérationnels, tactiques et d'urgence.
Pour cela, trois facteurs essentiels doivent être pris en compte lors de la réalisation du plan : l'ambition, la situation et la capacité d'adaptation.
Ambition
Tout d'abord, établissez un lien clair entre la stratégie et le plan.
Il est facile de confondre l'essence de la stratégie avec un plan stratégique détaillé, surtout lorsque les conditions changent rapidement et que l'horizon du changement est court, mais la tâche numéro un est de connaître la différence et pourquoi c'est important.
- La statégie définit l'orientation à long terme de l'organisation, articulant ce qu'elle fera pour être compétitive et réussir sur ses marchés choisis ou réaliser sa mission.
- Les Plans stratégiques définir comment vos ambitions à long terme seront réalisées. Les plans stratégiques fonctionnels ils définissent la feuille de route des initiatives et le portefeuille d'investissements nécessaires pour atteindre ces objectifs. Dans ceux-ci, les responsables fonctionnels documentent les options et les actions nécessaires pour que la fonction remplisse sa contribution au modèle et aux objectifs.
- Les plans opérationnels ils traitent de l'exécution de projets et de changements spécifiques, ainsi que de toutes les tâches opérationnelles qui ne sont pas incluses dans le plan.
Cela signifie créer des cadres stratégiques axés uniquement sur le matériau. En se concentrant sur les hypothèses critiques, les mesures pertinentes et les initiatives clés dont chaque fonction a besoin pour contribuer efficacement aux objectifs de l'organisation, même lorsqu'ils changent.
situation
Analyser les tendances clés et les facteurs changeants du marché.
Il est essentiel d'analyser et de répondre aux tendances qui pourraient affecter la stratégie et donc le plan, et pour lesquelles il est nécessaire de faire et d'anticiper des hypothèses de travail stratégiques.
Ignorer ou sous-évaluer ces facteurs de distorsion ou de discontinuité, à court ou à long terme, produit des lacunes critiques dans le processus de planification, ainsi qu'un coût d'opportunité important, car il néglige les menaces et les nouvelles opportunités pour la proposition de valeur et le positionnement concurrentiel.
Différentes enquêtes montrent que dans une fourchette d'environ 38 % seulement des organisations disposent d'un processus formel pour ce type de détection de tendances. Les sept domaines clés des tendances motrices de changement sont précisés dans un autre article de ce blog, et pour renforcer la nature interconnectée de ces facteurs (TPESTER).
Tout chef d'équipe peut utiliser ce modèle TPESTRE pour identifier les tendances clés afin d'élaborer des hypothèses stratégiques lorsqu'il commence à cartographier les actions qui pourraient être nécessaires en termes de modèles commerciaux, de personnes, de leurs capacités et de systèmes d'information.
capacité d'adaptation
Plus les changements des conditions d'exploitation et de la situation du marché doivent être intégrés rapidement dans la stratégie à long terme, plus les modèles de stratégie doivent être adaptables.
Un approche stratégique adaptative C'est ce qui garantit que l'organisation peut détecter de nouvelles opportunités plus tôt et réagir plus rapidement que ses concurrents, ce qui augmente les chances d'avoir dans un monde avec des incertitudes et des changements dynamiques.
Une telle approche est basée sur quatre pratiques conçues pour faire passer l'entreprise d'un processus rigide, descendant et axé sur le calendrier à une approche stratégique plus axée sur le changement et axée sur les événements.
- démarrer l'exécution le plus vite possible.
- Répondre aux changements au fur et à mesure qu'ils sont produits.
- Zoomez et explorez les incertitudes.
- Involucrar à l'ensemble de l'organisation, aux clients et aux tiers dans la stratégie.
Autres facteurs clés
Un plan stratégique efficace aide les dirigeants organisationnels à mieux se concentrer et à mieux réagir aux activités de planification essentielles à la réalisation des objectifs à long terme. De plus, il permet, en amont d'une vision globale, d'établir les cadres appropriés pour concentrer les équipes sur les enjeux les plus critiques.
Pour construire un plan pour assurer le succès avec un processus robuste et séquentiel, les leaders fonctionnels doivent :
- Assurez une utilisation cohérente des termes pour minimiser la confusion dans la planification stratégique et établir une base de collaboration.
- Construisez une base solide pour une planification plus détaillée en établissant ou en testant la mission, la vision et l'énoncé d'objectif avant le début de l'exécution.
- Rationalisez la contribution des parties prenantes en limitant la définition de la mission, de la vision et des objectifs à la haute direction et en laissant le développement des objectifs, des plans d'action, des mesures et des métriques aux responsables ayant une expérience d'exécution.
Chaque organisation a des aspects clés qui doivent être respectés lors de la création du plan et des activités associées : Mission, Vision, Buts, Objectifs, Plan d'action et Mesures ou métriques.
Deux aspects de ceux mentionnés ci-dessus doivent être soulignés. Le plan d'action stratégique qui est un document formel et la principale source d'informations sur la manière dont les objectifs seront exécutés, suivis, contrôlés et clôturés. Parfois, les organisations incluent également un "plan d'action" associé mais distinct pour atteindre le modèle opérationnel.
D'autre part, le mesures ce sont des résultats observables qui permettent d'évaluer l'efficacité des plans d'action. Le métrique quantifier les changements observés pour permettre une quantification objective des progrès et un alignement avec les mesures choisies.
