Le transformateur immobile

A la suite de la figure du sapeur-pompier incendiaire, on peut identifier dans les organisations un type de profil que l'on appelle, en copiant ce concept, le transformateur stationnaire. 

Comme les pompiers qui ne parviennent pas à vaincre leur addiction au feu et passent leur vie à allumer des incendies en espérant les éteindre plus tard, il y a des responsables de la transformation des organisations ou de leurs services, mais au-delà de la posture numérique il n'y a pas de véritable exécution de ladite transformation. Ils allument la flamme qu'eux-mêmes éteignent ensuite devant la possibilité de s'impliquer dans un plan, avec des objectifs et un suivi.

L'usurier et sénateur romain Marco Licinius Crassus (vers 115-53 avant JC) en 60 avant JC. C., a formé le premier triumvirat, avec Pompée et Jules César. Il a organisé ce qui a été considéré comme le premier service d'incendie de la ville de Rome. Ce serait positif si, en plus, il n'avait pas organisé un groupe d'incendiaires qui fournirait du travail à l'autre groupe, ainsi que d'énormes profits. Ses services étaient conditionnés par une règle étrange : lorsqu'il était avisé qu'une maison brûlait, il l'achetait d'abord au propriétaire, puis éteignait le feu. Si le propriétaire ne voulait pas la vendre, il laissait la maison brûler. Crassus est mort à la bataille de Carrhae, assassiné par ses ennemis parthes, alors qu'il allait parlementer, introduisant de l'or fondu dans sa gorge, faisant allusion à sa cupidité.

C'est ce qu'on pourrait appeler le transformateur immobile, un profil aux caractéristiques facilement reconnaissables.

D'une part, c'est généralement dans postes pertinents dans les organisations ou leurs départements, surtout très loin de l'exécution besoins quotidiens et des clients.

Ce sont des grands communicateurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entité, et étant éloignés des clients et des problèmes quotidiens, ils doivent avoir d'autres moyens d'intégrer du contenu dans leur discours. Le ou les consultants qui apportent leurs études périodiques sur les tendances, les startups, les achats et ventes, les fonds, etc. y jouent un rôle clé. Tout cela saupoudré d'un article lâche dans un média généraliste.

Malgré tout, ledit transformateur doit donner un contenu à sa fonction et pour cela il existe essentiellement deux axes dans lesquels les objectifs peuvent être affichés. D'une part le normes générées par l'évolution de l'organisation et de la société: réduction des impressions papier, augmentation des mobinautes, réduction des coûts. L'autre des deux axes sont ceux qui ont trait à la Preuve de concept, dont le résultat peut toujours être combien nous avons appris dudit test, mais dans lequel un grand effort n'a pas été fait pour s'éloigner de l'exécution.

Cela implique une budget clair et établi, ce qui est assez étrange du point de vue que si nous ne savons pas en quoi nous devons nous transformer, comment pouvons-nous être aussi clairs sur le budget final sans laisser de place aux nouvelles tendances. Dans cet aspect, il bénéficie généralement du soutien d'autres départements qui fondent leur activité sur la continuité du modèle existant.

La question est, comment éviter de tomber dans cette orbite ? Ou, allant plus loin, comment profiter de l'existence de ce poste dans l'organisation pour promouvoir nos initiatives ?

La réponse en complémentarité d'objectifs. Nos initiatives doivent contenir toutes ces exigences si nous voulons qu'elles suscitent l'intérêt :

• Ils génèrent des discours
• Ils génèrent une image de marque
• Compréhensible par l'organisation. Génération de la culture dans l'organisation
• Mesures de suivi qui prennent en charge les mesures de transformation globales
• succès tangibles

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