Depuis son invention par Intel A la fin des années 70, les objectifs et résultats clés (OKR) sont devenus populaires sur le marché par les managers des organisations.
Google, Amazon, Dropbox et d'autres grandes entreprises technologiques leur attribuent certainement une grande partie de leur succès. Le livre de John Doerr Mesurer «Des mesures qui comptent» pousse cette tendance plus loin. De nombreuses organisations mettent en œuvre ou ont déjà mis en œuvre OKR.
Mais vous devez être conscient des risques qu'ils peuvent générer : les OKR ne sont que des conteneurs cibles, ils servent donc aussi bien les mauvaises cibles que les bonnes. En fait, de tous les outils de gestion, les OKR sont les plus faciles à utiliser et à abuser. Il est facile de tomber dans ce piège. Il s'agit d'un problème pertinent car un OKR incorrect peut amplifier les problèmes auxquels l'organisation est confrontée au lieu de les résoudre.
Erreurs courantes lors de la création d'un OKR
Utilisation d'un OKR pour un plan (objectifs de production)
C'est l'erreur la plus courante et celle qui peut vite se révéler dans une organisation : la tendance naturelle est d'utiliser un OKR pour exprimer un plan d'action ou de production.
Par exemple:
O (Objectifs): Devenir un leader dans l'entreprise
- KR (Résultats clés): Application mobile v2.2 publiée
- KR (Résultats clés): Intégration avec SalesForce
- KR (Résultats clés) : Basculer vers un nouveau flux de récupération
- KR (Résultats clés): Lancez 10 campagnes payantes
Quelle est l'idée fausse commune : les objectifs et les résultats clés sont conçus pour transmettre des buts : ce que nous essayons de réaliser, quand et comment nous mesurerons le succès. Créer, lancer et promouvoir des fonctionnalités et des produits ne sont pas les objectifs. Les objectifs sont les bénéfices que nous espérons retirer de ces actions..
Les objectifs qui communiquent un plan (appelés objectifs de production) commettent cette erreur logique de base :
Nous voulons atteindre X (le vrai but)
La meilleure façon d'atteindre X est de faire Y (une solution)
Par conséquent, faire Y équivaut à atteindre X.
Dans l'exemple technologique suivant, les étapes 2 et 3 représentent souvent de grands "actes de foi" :
Faire Y permettra en fait d'atteindre X
Y est le meilleur moyen d'atteindre X
Et cela n'aura pas de gros effets secondaires négatifs
Et c'est faisable avec notre technologie et nos ressources actuelles.
Et cela ne coûtera pas x2-x4 plus cher que nous ne le pensons
Etc
De nombreux projets augmentant leurs OKR sont invalidés par certaines ou toutes ces hypothèses, en particulier le premier exemple, l'hypothèse que le projet aura l'effet escompté. Nous pouvons publier la v2.2 de l'application mobile et les utilisateurs la détesteront et l'utilisation chutera. Le nouveau flux de capture peut ne pas entraîner de changement mesurable dans le comportement de l'utilisateur. L'exécution de 10 campagnes peut nous aider à acquérir le bon type de mauvais utilisateurs, etc. Ces réalités se produisent généralement dans la plupart des cas dans l'engoque aux produits.
Faire des choses n'est pas le but. Le but doit être de réaliser des choses.
La séquence correcte devrait être :
1.- Définissez ce que vous voulez atteindre sous forme d'objectifs et de résultats clés
2.- Planifier les actions pour atteindre le résultat
Si vous continuez à créer des objectifs de production au lieu de résultats, l'astuce pour atteindre le résultat réel ou l'objectif d'impact derrière eux est très simple : demandez simplement "pourquoi ?" Par exemple:
KR (Résultats clés): Sortie v2.2 de l'application mobile → pourquoi ? → Augmenter la WAU mobile de plus de 300K
KR (Résultats clés): Intégrer SalesForce → pourquoi ? → Réduire le churn à moins de 2,5% / mois
KR (Résultats clés): Passer à un nouveau flux d'intégration → pourquoi ? → Réduire le temps moyen d'enregistrement à moins de 2 heures
KR (Résultats clés): Lancer 10 campagnes payantes → pourquoi ? → Acquérir 2500 XNUMX leads par mois
Utilisation d'un OKR non SMART
Le gourou de la gestion Peter Drucker, définissaient des objectifs SMART dans les années 1950, mais ils sont toujours valables aujourd'hui. Les objectifs devraient être :
- spécifique (Autres ingrédients ) : offre une image claire du résultat final souhaité ; non ambigu.
- mesurable (Mesurable) : tous les résultats clés doivent avoir des métriques claires.
- Ambitieux (Ambitieux) : faire sortir l'équipe de sa zone de confort (le fondateur de Google, Larry Page, qualifie ce sentiment d'« excitation inconfortable »).
- réaliste (Réaliste): réalisable, pas de pure fantaisie.
- Limité dans le temps (Limité dans le temps): chaque OKR doit avoir un ETA clair (Heure d'arrivée estimée - Date d'arrivée estimée), généralement à la fin du trimestre ou à la fin de l'année.
Certains des principaux défis qui se posent lors de la définition d'un OKR qui le qualifie de non-SMART sont :
- Résultats clés de haut niveau et lacunes dans le contenu : le langage MBA ne fonctionne pas ici : "offrir des expériences engageantes" ou "augmenter la satisfaction des clients" ne sont pas spécifiques ou mesurables.
- Résultats clés irréalistes : certains managers pensent que leur travail consiste à exiger des objectifs très élevés pour inciter les gens à donner plus. Cette tactique se retourne toujours contre vous : les gens s'engageront apparemment, mais rejetteront tranquillement un objectif qu'ils perçoivent comme irréalisable. C'est beaucoup mieux pour les gens qui font le travail d'aider à trouver ce qui est ambitieux mais réaliste.
Les OKR ne sont pas un jeu à somme nulle, visent à favoriser la collaboration, pas de négociation durable.
OKR excessifs
Les entreprises et les équipes sont souvent enthousiasmées par les OKR et y mettent tout ce qui est imaginable. Des équipes de 4 personnes essaient de s'engager sur 6 ensembles d'OKR, chacun avec 4 à 5 résultats clés. Les responsables s'attendent à voir toutes les métriques possibles capturées dans les OKR et demandent des contrôles de progression hebdomadaires.
En conséquence, des objectifs irréalistes sont inclus, mais d'autres dérivés d'un si grand nombre de mesures d'objectifs et de résultats peuvent être encore pires :
- Pas de concentration : avoir trop d'objectifs détourne l'attention des équipes. Quand tout est important, il est très difficile de savoir sur quoi travailler et par conséquent il y a moins de progrès.
- Faible taux d'achèvement : même si l'équipe a très bien réussi, seul un faible pourcentage d'objectifs a été atteint à la fin du cycle. Cela peut entraîner une déception, une méfiance à l'égard du processus, le traitement des OKR comme des listes de souhaits ou le rejet pur et simple des OKR.
- Trop de processus : les OKR sont un outil pour capturer et communiquer les objectifs. Ils ne sont pas destinés à servir de tableaux de bord et le suivi hebdomadaire est trop fréquent. Il existe de meilleurs outils pour ce genre d'examen des chiffres sur de courtes périodes.
Quand il s'agit d'objectifs, moins c'est plus.
Une façon de sortir de ce cercle vicieux de création constante de nouveaux OKR est de noter ces OKR à la fin du cycle et de voir quel pourcentage est terminé. Cela permet d'évaluer si vous essayez d'en faire trop ou pas assez. Vous pouvez calculer le taux d'achèvement pour chacun des résultats clés (cela devrait être facile, car ils sont mesurables s'ils sont définis correctement), puis faire la moyenne de tous les OKR.
Qu'est-ce qu'un bon taux de réalisation ? Sur Google, 70% est considéré comme normal, indiquant un bon ratio d'ambition et de réalisme. Pour de nombreuses entreprises, c'est trop indulgent, elles fixent un objectif plus élevé. Cependant, un taux d'achèvement de 100 % est aussi mauvais que 50 %, ce qui signifie que les gens ne sont pas assez ambitieux, ils recherchent simplement des objectifs sûrs.
Une bonne approche lors de la première définition d'un OKR consiste à commencer petit et à s'efforcer d'inclure uniquement les éléments les plus importants. Au niveau de l'équipe, vous pouvez commencer avec 3x3 (3 objectifs chacun avec un maximum de 2 résultats clés) et au fil du temps essayer de le réduire à 2x6. Au niveau organisationnel, vous devez essayer de rester dans les 5×XNUMX OKR. Les petites entreprises peuvent souvent le faire avec moins d'OKR de premier plan.
OKR définis de haut en bas
Le problème apparaît lorsque les objectifs sont créés par les « planificateurs » et transmis aux « exécutants ». Ce sont donc généralement de mauvais objectifs.
Ils manquent de la perspective, des connaissances et de la perspicacité de la personne qui fait le travail. Ces personnes peuvent contribuer non seulement à vos objectifs, mais aussi à ceux de leurs supérieurs : objectifs manqués, objectifs irréalistes ou trop prudents, meilleures façons de mesurer, etc. Ces objectifs sont également moins susceptibles d'être acceptés. Si on n'atteint pas les objectifs, ce sera toujours la faute du plan.
- Les responsables créent des OKR pour les employés
- Les chefs de produit créent des OKR pour l'équipe
- L'équipe financière définit les résultats attendus pour tous
Les meilleures personnes pour aider à définir les objectifs sont celles qui les concrétiseront.
Si vous voulez que les gens participent à la définition de leurs propres objectifs, vous devez compter sur eux. Dans une équipe de développement, les profils potentiels (chef de projet, développeurs, experts en expérience utilisateur,…) doivent créer le brouillon puis le partager avec l'équipe pour révision. De même, les responsables doivent créer des OKR schématiques et leur demander de commencer à combler « les lacunes » et de proposer des objectifs manquants et des résultats clés. Le processus doit être à la fois ascendant et descendant.
Utilisation d'OKR pour l'évaluation des performances
Certains managers considèrent les OKR comme un moyen d'inciter les gens à s'engager davantage, à travailler plus dur et à être plus responsables. Une façon intelligente d'augmenter les performances, la productivité et la production. Certains essaient même de lier l'évaluation des performances, la rémunération et la promotion aux OKR.
C'est la pire façon de penser aux OKR.
Il est vrai que de bons objectifs peuvent aider les individus et les équipes à se surpasser et à en faire plus, mais ce n'est jamais dû à une récompense ou à une pression. L'amélioration provient de la clarté, de la mise au point, de la cohérence et du sens de l'impact que l'objectif apporte.
Lier l'évaluation des performances aux OKR est un élément dissuasif majeur et une cause de démotivation. Cela permet aux gens de déjouer facilement le système : poussez vers des objectifs peu ambitieux, des résultats avec peu de continuité, des estimations d'efforts explosifs. Cela amène définitivement n'importe qui à être ambitieux avec ses objectifs.
Les OKR ne sont pas des contrats entre managers et employés.
Au contraire, les OKR sont un outil permettant aux managers d'être plus performants : communiquer clairement et de manière transparente ce qu'ils souhaitent accomplir et comment ils souhaitent mesurer le succès.
Il est essentiel d'être plus collaboratif dans la définition des objectifs et plus conscient de ce qui est possible ; restez constant et ne changez pas brusquement d'objectifs sans clarification. Une fois que tout le monde est impliqué dans la création des OKR, ces avantages se répercutent dans toute l'organisation.
Nous pouvons tous devenir de meilleurs intendants de nous-mêmes, de nos équipes et de nos organisations.
