Livre : High Output Management par Andrew S. Grove

Gestion à haut rendement de Andrew S Grove, ancien président-directeur général d'Intel, décrit comment créer et diriger des entreprises et des équipes prospères du point de vue de la gestion et du leadership.

Bien que le livre ait été publié en 1983, c'est un classique de tous les temps. Il vieillit bien et peut être relu sans se sentir dépassé.

En bref, le livre applique les principes de production traditionnels à la gestion et au leadership. Ces principes sont toujours d'actualité en raison de l'essor des méthodologies agiles qui ont été largement appliquées dans le monde des affaires. Il est pertinent d'apprécier le pragmatisme avec lequel Andrew S. Grove décrit des concepts complexes tels que la façon d'organiser le temps pour optimiser les activités à fort effet de levier ou motiver les subordonnés.

Le livre peut parfois sembler trop simpliste. Réduire les organisations complexes à des principes de production (par exemple, ne penser que du point de vue des intrants, des stocks, de la planification des prévisions, etc.) peut bien fonctionner pour les organisations axées sur les résultats, mais les entreprises incluent d'autres domaines plus flexibles (par exemple, la gestion). risques, gestion de l'innovation ou priorisation, entre autres).

Pourtant, c'est une lecture intemporelle fascinante sur la gestion et reste pertinente malgré tout.

Résumé

• Éléments de gestion de haute performance :
  • Approche axée sur les résultats : appliquer les principes de fabrication au travail des gestionnaires.
  • Le travail d'organisation n'est pas un effort individuel mais un effort d'équipe ; par conséquent, le résultat d'un dirigeant est le résultat des unités sous son influence.
  • Une équipe fonctionnera de manière optimale tant que les membres de l'équipe le pourront.

Approche axée sur les résultats

Le livre modélise les activités de gestion du point de vue de la fabrication et de la gestion des processus. comprendre la articles de fabrication (intrants, produits, stocks, main-d'œuvre, contrôles qualité) et les développement de métriques de les maîtriser comme des éléments clés pour les gérer efficacement. Vous devez également être conscient de chaque aspect limitatif dans le processus de fabrication.

Un autre concept important est le fait que le matériau devient plus précieux à mesure qu'il progresse dans le processus de production. Il est donc de la responsabilité d'un gestionnaire résoudre les problèmes ou incidents bloquants dans l'étape de production à faible valeur ajoutée.

Le gérant

La productivité est définie dans le livre comme la production (produit ou quantité de produits, par exemple) divisée par le travail requis pour produire ce produit. Par conséquent, les gestionnaires doivent se concentrer sur activités à fort effet de levier, c'est-à-dire ceux qui produisent les meilleurs résultats pour chaque unité d'entrée.

Pour ce faire, un manager dispose d'un temps limité à consacrer aux problèmes non critiques et doit se concentrer sur :

1. Collecte d'informations : échanges verbaux informels, lecture de rapports, visites d'usines ou d'équipes particulières, etc.
2. Prise de décision : fournir des commentaires ou une opinion sur des faits concrets, débattre du pour/du contre, revoir les décisions prises par d'autres, ratifier/veto, etc.
3. Pousser les autres : déplacer quelqu'un ou faire un effort dans une direction précise

La production d'un manager est la production de son organisation ainsi que la production des équipes organisationnelles en contact sous son influence.

La plupart des activités de gestion sont menées par le biais de réunions. Il existe deux types de réunions :

• Réunions orientées processus : échange de connaissances et d'informations sur une base récurrente :
  • Rencontres individuelles
  • Réunion du personnel/de l'équipe
  • Examens opérationnels
• Réunions axées sur la mission : Réunions ad hoc programmées pour prendre une décision sur une question particulière.

Planification

• Étape 1 – Établir le besoin ou la demande projetée : Qu'est-ce que l'environnement du gestionnaire, de l'entreprise ou de l'organisation exigera?
• Étape 2 – Établir l'état actuel : Que se passe-t-il maintenant ? Que se passera-t-il lorsque les projets du gestionnaire en phase de développement seront terminés ?
• Étape 3 – Comparez et réconciliez les étapes 1 et 2 : que faut-il faire de plus (ou de moins) pour produire ce que l'environnement exigera ?

Cette section ressemble beaucoup à la DISTRICT, un cadre qui a été adopté dans de nombreuses entreprises. Les entreprises fixent le Objectifs haut niveau et design Résultats clés arrêts intermédiaires pour les livraisons et se diriger vers eux.

Amélioration de la performance de l'équipe

Le dernier passé du livre se concentre sur le rôle des managers en tant que « managers de personnes ». Quelques notions :

• Un gestionnaire doit établir des attentes claires et des valeurs culturelles.
• Afin d'augmenter le nombre de personnes motivation, un gestionnaire doit comprendre les besoins de l'individu (c'est-à-dire développer ses compétences ou ses réalisations) et la meilleure façon de les mesurer, en termes absolus ou relatifs (c'est-à-dire par rapport aux autres).
• Selon les capacités et les fonctions de l'employé pour le développement d'une tâche, oun le manager participe à l'obtention des résultats de cette personne ou dans un style de gestion plus axé sur les tâches.
• Une fois les attentes définies, les performances sont évaluées en regardant l'impact sur
  • 1) l'organisation en général
  • 2) l'impact personnel sur le résultat.
• En ce qui concerne le promotion, nous devons tenir compte de la principe de Pierre, qui consiste à promouvoir quelqu'un jusqu'à ce que cette personne atteigne son niveau d'incompétence à un niveau donné ; ne faites pas de promotion excessive ou à l'avance.
• Lorsqu'un membre de l'équipe part, il est la faute du gérant car il est probablement lié à des attentes non gérées des deux côtés.