Le cercle vertueux qui a transformé Amazon en une entreprise de 850 milliards de dollars
Alors que la domination d'Amazon s'est construite sur une grande variété de solutions concurrentes, Son principal avantage commercial vient de tirer parti des effets de la création d'un réseau de marché dans lequel les fournisseurs et les clients sont ajoutés..
L'un des principes fondamentaux d'Amazon reposait sur le fait que plus son réseau comptait de personnes, fournisseurs et clients, plus les prix qu'il pouvait proposer aux acheteurs finaux étaient bas.
Des prix plus bas signifiaient une meilleure expérience client qui, à son tour, attirait plus de clients ; plus de clients ont attiré plus de vendeurs ; plus de vendeurs signifiait une meilleure sélection de produits et de prix ; de meilleurs produits et prix ont créé une meilleure expérience client ; etc.
Au fil du temps, Amazon s'est étendu à de nouveaux marchés verticaux (électroménagers, cosmétiques, électronique, mode, …), a ajouté des fonctionnalités et a même créé des places de marché qui concurrencent sa propre place de marché, le tout dans le but d'accroître l'engagement des utilisateurs et d'alimenter ce cercle vertueux de croissance.
À la fin des années 1990, Amazon a commencé à passer des livres à d'autres produits multimédias, notamment des CD, des films et d'autres appareils électroniques. Quelques années plus tard, il lance Marketplace, ce que BDonner aux vendeurs tiers la possibilité de vendre des produits aux côtés d'autres produits Amazon.
Bien que le Marketplace ait techniquement cannibalisé les ventes d'Amazon, il a servi l'objectif de la roue Amazon en renforçant l'image aux clients qu'Amazon était le meilleur et le moins cher endroit pour acheter n'importe quel produit.
Attirant plus de clients grâce à une meilleure fonctionnalité et à la croissance dans de nouveaux secteurs verticaux, Amazon a utilisé la croissance résultante pour attirer plus de fournisseurs, qui ont commencé à voir Amazon comme le meilleur moyen d'atteindre une clientèle mondiale et d'augmenter les revenus.
En 2005, Amazon a utilisé ses nouvelles capacités d'expédition et de logistique pour lancer son programme Prime, qui offre une expédition gratuite en 2 jours aux États-Unis et dans de nombreux autres pays pour un prix annuel de 79 $.
Prime a rendu la livraison sur Amazon plus rapide que pratiquement toute autre méthode d'expédition associée à d'autres magasins de commerce électronique et a créé un tournant dans la croissance de l'entreprise. En avril 2021, les clients du programme Prime dépassaient les 200 millions dans le monde.
"Je veux construire une protection autour de nos meilleurs clients", a déclaré Bezos alors qu'Amazon planifiait Prime. "Nous n'allons pas prendre nos meilleurs clients pour acquis."
En 2006, Amazon a lancé Amazon Web Services avec le lancement d'Elastic Compute Cloud. Après avoir mis à niveau son propre back-end pour mieux faire évoluer sa puissance de calcul, Amazon a pu mettre cette même puissance à la disposition des startups et d'autres clients.
Aujourd'hui, AWS est la troisième source de revenus d'Amazon. Avec la croissance d'AWS, la puissance de calcul d'Amazon a augmenté et ses coûts unitaires de location de cette puissance à d'autres ont diminué.
Amazon continue d'utiliser ses bénéfices pour baisser les prix, augmenter les offres et créer une meilleure expérience client, alimentant la roue fondamentale qui a contribué à en faire le plus grand détaillant en ligne au monde.
Par exemple, en juin 2017, Amazon a annoncé qu'il acquérait Whole Foods pour 13.7 milliards de dollars. La société a immédiatement baissé les prix des articles Whole Foods à volume élevé et ajouté des remises aux membres Prime.
Les livraisons Whole Foods sont également disponibles sans frais supplémentaires via le service Prime Now d'Amazon, offrant aux clients Prime l'avantage supplémentaire d'acheter des produits d'épicerie en ligne et d'être livrés immédiatement.
Lorsqu'Amazon entre sur un nouveau marché, il le fait avec sa formidable envergure, son énorme base d'utilisateurs et sa volonté de rivaliser dans des industries à marges extrêmement minces, une stratégie qui lui a permis de passer d'un petit libraire à un véritable All-In.
