L’un des aspects les plus difficiles du rachat d’une entreprise prospère, en particulier lorsque l’on paie des milliards, consiste à trouver des moyens de l’intégrer de manière efficace et efficiente à la vôtre. Fusionner des produits et des opérations sans détruire ce qui a fait le succès de l'entreprise acquise nécessite de la finesse, et ce n'est pas un exercice d'équilibre facile.
Ces dernières années, Salesforce a réalisé plusieurs méga-achats. En succession assez rapide, la société a payé 6.500 milliards de dollars pour Mulesoft en 2018, 15.700 milliards de dollars pour Tableau en 2019, puis 27.700 milliards de dollars pour Slack en 2021. En effet, le rythme auquel Salesforce a acheté d'autres sociétés était un sujet dont les investisseurs se plaignaient plus tôt et cette année, ce qui a conduit à la dissolution de votre comité fusions et acquisitions (M&A) en mars.
De toute évidence, ces sociétés ont aidé Salesforce à augmenter ses revenus, mais les critiques ont suggéré que le géant du CRM n'intégrait pas les acquisitions dans une vision plus large. Bien qu'il y ait eu quelques croisements avec la plate-forme principale Salesforce, la fusion des sociétés acquises avec Salesforce a généralement été étonnamment lente.
L'un des premiers mandats du CIO Juan Pérez a été d'améliorer le mix de ces sociétés acquises. « Dès le jour où j'ai commencé, l'un des principaux objectifs qui m'ont été fixés en tant que nouveau CIO était que l'organisation souhaitait améliorer notre processus global d'intégration des fusions et acquisitions, à la fois du point de vue des processus métier et du point de vue des processus métier. vision de l’intégration technologique.
Il est normal que des entreprises matures comme Mulesoft, Tableau et Slack souhaitent continuer à fonctionner comme elles l'ont toujours fait, en faisant ce qui a fait d'elles des fournisseurs prospères, a déclaré Perez, qui a été embauché l'année dernière après plus de 30 ans chez UPS.
« Ces organisations ont leur propre culture, elles ont leur propre approche pour faire les choses, elles ont leur propre infrastructure pour soutenir leurs activités. Et il y a cette tendance naturelle à vouloir rester dans leur voie et à ne pas s’intégrer à l’entreprise.
C'est normal dans une certaine mesure. Lors de Dreamforce en 2016, Keith Block, alors président, vice-président et directeur de l'exploitation de l'entreprise, a parlé des défis auxquels une entreprise comme Salesforce est confrontée lors de l'achat d'une entreprise, et c'était bien avant qu'il ne commence à chercher des objectifs de prix beaucoup plus élevés.
« Si vous stimulez la croissance et l’expérimentation, vous risquez de ne pas profiter de la base installée. Si vous insistez trop sur l’intégration, vous réalisez des économies, mais cela peut nuire à l’innovation », avait déclaré Block à l’époque. C’est aussi vrai aujourd’hui qu’à l’époque.
Mais face à la pression croissante du marché pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité, Pérez affirme que les dirigeants ont commencé à travailler plus dur pour intégrer ces entreprises au cœur de Salesforce. « Toutes ces intégrations de fusions et acquisitions doivent commencer par un leadership qui souhaite soutenir et piloter l'intégration depuis le sommet. Il est donc vérifié que cela se produit », a-t-il ajouté.
Cet effort implique également de mieux gérer les « programmes » d’intégration, un terme que Perez utilise délibérément car il va au cœur de la manière de réaliser ces intégrations. «Je les appelle programmes parce que chacune de ces intégrations doit être considérée comme un programme avec une discipline de gestion de programme telle que décrite. gérerait n’importe quel projet ».
Une intégration minutieuse signifie également contacter les unités commerciales pour comprendre leurs besoins et comment elles s'intègrent dans la mission plus large de Salesforce. « J'utilise tout le temps le terme « confidentialité des affaires ». Il s'agit d'être beaucoup plus proche de l'entreprise, donc de mieux comprendre ses besoins, de créer de meilleurs plans pour la soutenir et, d'un point de vue budgétaire, de nous aider à être bien meilleurs dans l'allocation du budget et à respecter le budget. .
Renforcer l’efficacité dans toute l’entreprise
Cela ne commence ni ne se termine vraiment par l’intégration de ces entreprises. Il s'agit vraiment de créer un état d'esprit d'efficacité, quelque chose qu'il a apporté de ses années à la tête de la technologie chez UPS.
« Je viens d'une organisation constamment axée sur l'efficacité et la productivité. Et j'insiste toujours sur le fait que lorsqu'il n'y a pas de croissance, lorsqu'une entreprise a des problèmes, cela implique une pression qui a un impact réel sur la croissance, la certitude de maintenir la rentabilité de l'entreprise et, enfin, la viabilité en termes de productivité et d'efficacité ».
Pour cette raison, il estime qu'il est impératif de toujours maintenir une mentalité de productivité et d'efficacité dans toutes les entreprises ; les éditeurs de logiciels ne sont pas exemptés.
En termes plus pratiques, il faut une organisation dédiée au sein du service informatique pour susciter ce type d’état d’esprit. C'est pourquoi il a créé un bureau de transformation après avoir débuté chez Salesforce. "Il travaille dans toutes les fonctions pour identifier les gains d'efficacité dans chaque groupe afin que nous puissions continuer à éliminer les coûts, améliorer nos processus et mieux gérer l'entreprise", a déclaré Perez.
Lorsqu'il s'agit d'acquisitions, il peut y avoir de nombreuses duplications au niveau des systèmes entre les sociétés acquises et la société mère. Perez a déclaré qu'il s'efforçait d'éliminer cette duplication à moins qu'il n'y ait une bonne raison de conserver quelque chose, auquel cas cela devrait toujours être sous le contrôle de son département.
«Nous déployons actuellement des efforts actifs pour examiner toute l'informatique décentralisée à travers l'organisation. Nous examinons tous les types d'applications gérées en dehors du service informatique, pour déterminer si elles doivent être intégrées au service informatique pour créer des synergies, un meilleur contrôle des coûts, de meilleurs contrôles de sécurité, etc. ».
Si les applications doivent rester en dehors de la gestion informatique directe, où l'entreprise continue de gérer ces applications, votre service trouvera un moyen d'ajouter une couche de visibilité afin que l'organisation informatique Salesforce dans son ensemble comprenne ce qui se passe avec ces applications.
L'ajout de nouvelles entreprises peut aider
Perez a déclaré qu'il considère les startups comme un moyen créatif de contribuer à l'efficacité des multiples organisations qui composent Salesforce. « Mon point de vue a toujours été que nous allons consacrer notre budget aux choses qui font avancer l'entreprise et qui sont de nature stratégique », et il dit que s'il s'agit d'une start-up, elle sera budgétisée. Il recherche de très bonnes solutions qui peuvent apporter de la valeur à un DSI, et il les mettra en œuvre, qu'il soit ou non une startup.
À titre d'exemple, il utilise Zylo, une société dans laquelle Salesforce a investi pour aider à trouver des licences logicielles en double, ce qui devrait être utile pour une entreprise cherchant des moyens de réduire ses coûts. « Zylo est un exemple qui évalue l'utilisation de la licence et se concentre sur l'efficacité. Analysez comment les licences sont utilisées et s'il existe des opportunités de remise à neuf ou de réapprovisionnement des licences dans l'organisation », a-t-il expliqué.
Mais il dit qu'il est important de noter que les nouvelles entreprises nécessitent un certain entretien. « Dans ces engagements, il faut accompagner les startups. Il faut faire des investissements pour les soutenir. Qu'est-ce que cela signifie? Vous devez investir du temps pour les guider et les accompagner dans la construction de leur solution.
Il a certainement été plus difficile pour une organisation comme Salesforce d’examiner de près l’efficacité alors que, jusqu’à récemment, elle était beaucoup plus axée sur la croissance. Mais Pérez a déclaré qu'il pensait que croissance et efficacité pouvaient coexister au sein d'une même organisation.
"Il n'y a aucune raison pour que nous ne puissions pas avoir un état d'esprit de croissance constante et le faire plus efficacement." Si cela permet de réduire les coûts tout en intégrant de grosses acquisitions, tant mieux.
