Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen, bleibt eine Herausforderung. Es muss berücksichtigt werden, dass eine Reihe von Schlüsseln erstellt werden muss, damit die Ausführung der Strategie eine effizientere und abgestimmtere Umsetzung hat.
Etwa 40 % der Führungskräfte geben an, dass ihre geschäftliche Verantwortung und Führung nicht mit der Umsetzung der Strategie in Einklang stehen.
Die große Herausforderung liegt oft an unzureichender Sicht und Kontrolle, einer kurzfristigen „Feuerwehr“-Mentalität (siehe Profil Wolf) und Mitarbeiterwechselmüdigkeit (vgl Tipps gegen Transformationsmüdigkeit).
Manchmal beginnt das Problem schon bei der Definition der Strategie. Viele Führungskräfte haben keine dokumentierte drei- bis fünfjährige Geschäftsstrategie, weil Manager die neueste Version nicht erstellt, aktualisiert oder weitergegeben haben und dies nicht effektiv mit Geschäfts- und Funktionsleitern durchgeführt wurde. In anderen Fällen hat sich die Strategie geändert, ohne dass viele Führungskräfte dies bemerkten.
Das Risiko, dass die Strategie nicht effektiv umgesetzt wird, erhöht sich nur unter volatilen und störenden Bedingungen, wie sie während und seit der COVID-19-Pandemie, beim Übergang zur digitalen Wirtschaft oder in jeder anderen Zeit einer Markt-, Branchen- oder Unternehmenskrise aufgetreten sind.
Prinzip 1: Strategiedefinition
83 % der Strategien scheitern an falschen Annahmen. Während der Formulierung müssen Tests zu den angenommenen Szenarien durchgeführt werden.
Die Geschichte ist übersät mit Beispielen von Organisationen, die aufgrund von Strategien, die auf falschen Annahmen über Kunden, Wettbewerber oder interne Fähigkeiten basierten, schwere Wachstumsverzögerungen erlebten.
Mangelnde Klarheit führt zu unerwünschten Überraschungen während der Ausführung und verringert die Fähigkeit der Manager, neuen Marktanforderungen zu folgen und entsprechend zu reagieren.
Um eine erfolgreiche Ausführung zu erreichen, müssen die entsprechenden Annahmen geklärt und getestet werden. Dazu gehört die Verwendung von Mechanismen zur Identifizierung und Hinterfragung strategischer Annahmen, damit die Organisation unvorhergesehene Probleme vermeiden kann, die die Umsetzung beeinträchtigen.
Prinzip 2: Planung
Es wird geschätzt, dass in 67 % der Organisationen die Schlüsselfunktionen (Technologie, Betrieb, Recht, Personal usw.) nicht aufeinander, auf die Geschäfts- und Unternehmensstrategien abgestimmt sind. Die Ziele müssen mit der Strategie in Einklang gebracht werden, wobei klarzustellen ist, was die Ziele für die Ausführungsverantwortlichen sind.
Strategische Planungssitzungen, die Millionen an Direktinvestitionen und Hunderte von Arbeitsstunden pro Jahr kosten, finden häufig in großen Organisationen statt. Trotz dieser Bemühungen sind strategische Ziele oft unklar oder falsch ausgerichtet, was zu Problemen bei der Verfügbarkeit von Ressourcen und der Angemessenheit führt, die eine erfolgreiche Umsetzung einschränken.
Es ist notwendig, den Planungsprozess vertikal vom Lenkungsausschuss und den Geschäftseinheiten aus zu fokussieren und die horizontale Ausrichtung zwischen den Geschäftseinheiten und den Verantwortlichen für die funktionale Ausführung. Um Verwirrung zu vermeiden, beginnt es mit klargestellten und erklärten Zielen und der Aufnahme der notwendigen Rollen für diese Ziele, die dem für die Ausführung verantwortlichen Team im Unternehmen angehören.
Prinzip 3: Leistungsmanagement
58 % der Unternehmen glauben, dass ihre Leistungsmanagementsysteme nicht ausreichen, um die Umsetzung und Ausrichtung an der Strategie zu messen. Die Verantwortung für die kritischen Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie sicherzustellen und die Leistung an dieser Stelle messen zu können, ist keine leichte Aufgabe, da die Strategie nicht in Standardfragen eingeordnet werden kann.
Märkte können sich zwischen den strategischen Planungszyklen eines Unternehmens ändern, wodurch Annahmen und der strategische Plan hinfällig werden. Ohne ein effektives System zur Überwachung der Strategieleistung können Unternehmen Monate oder sogar Jahre lang den falschen Plan ausführen, bevor sie ihn korrigieren.
Um den Kurs rechtzeitig zu korrigieren, ist es notwendig, Leistungsmanagementsysteme zu verwenden, um die Mitarbeiter für wichtige Kennzahlenziele verantwortlich zu machen (z. B. im Fall von Google die OKRs). Häufige Planüberprüfungen können feststellen, ob eine schlechte Leistung das Ergebnis einer schlechten Markteinschätzung, einer falschen Strategie oder einer schlechten Ausführung war.
Man sollte sich auch einen Ansatz überlegen adaptive strategische Planung.
Prinzip 4: Strategische Kommunikation
67 % der Frauen verstehen ihre Rolle nicht, wenn neue Initiativen gestartet werden, insbesondere wenn sie mit der Erschließung oder dem Ausbau von Märkten zusammenhängen. Die Förderung eines wechselseitigen Dialogs über die Strategie ist eine Maßnahme, um die Akzeptanz und das Verständnis der Organisation sicherzustellen.
Um eine neue Strategie effektiv umzusetzen, müssen die Menschen sie verstehen und unterstützen, sowohl vor als auch während der Umsetzung. Mangelnde Zustimmung verringert nur das Engagement und die Motivation zum Handeln, und Botschaften, denen es an Glaubwürdigkeit mangelt, erhöhen den Widerstand der Organisation gegenüber Veränderungen und erhöhen die Ausführungskosten.
Binden Sie kritische Personen mit gezielter Kommunikation ein, um Unterstützung für die Strategie zu gewinnen, und verwenden Sie grundlegende PR-Prinzipien innerhalb der Organisation, um alle involviert und aktiv an der Erreichung der Unternehmensziele zu beteiligen.
Prinzip 5: Organisatorische Kapazität
Unternehmen, die erfolgreich Kapazitäten zur Umsetzung neuer Wachstumsstrategien mobilisieren können, steigern die Rentabilität um 77 %. Konzentrieren Sie sich auf Mechanismen, die die Fähigkeit freisetzen, eine erfolgreiche Ausführung sicherzustellen.
Viele Organisationen weisen keine Ressourcen (Anlagen, Zeit, Mitarbeiter usw.) für die tatsächliche Umsetzung neuer Strategien zu. Sie hängen zu sehr von interner Bürokratie, Planung, Leistungskennzahlen und der Kommunikation mit den Verantwortlichen für Kontroll- oder Verwaltungsbereiche ab.
Das Nettoergebnis einer schlechten Koordination ist eine Verringerung der Gesamtkapazität des Unternehmens durch erhöhte unnötige Kosten und Marktopportunitätskosten.
Einige Praktiken zur Erschließung organisatorischer Kapazitäten, die verwendet werden können, sind:
- Implementieren Sie diagnostische Modelle, um die organisatorische Kapazität zu testen, bevor Sie Wachstumsbemühungen starten.
- Verwenden Sie neue Tools, um Kompromisse im mittleren Management bei Vorschlägen zum Ressourcenwachstum zu klären.
- Erstellen Sie neue Modelle, um blockierte oder schlecht genutzte Ressourcen freizugeben.
- Erstellen Sie Unterstützungsstrukturen, um strategische Projekte in bestehende Unternehmen zu integrieren.
