Buch: Unternehmen, die Bestand haben

„Unternehmen, die Bestand haben“ Es ist eine gigantische Untersuchung, da sie mehr als 90 Jahre an 36 Unternehmen, verteilt auf 16 Branchen und eine Nation, umfasst, was mehr als 1700 Jahren Organisations- und Verwaltungsanalyse entspricht.

Welche Eigenschaften haben wirklich außergewöhnliche Unternehmen? Wie ist es möglich, dass es über 100 Jahre alte Unternehmen gibt, die trotz des Todes ihrer großen Gründer an der visionären Mentalität ihrer Anfänge festhalten? Was können Unternehmen des XNUMX. Jahrhunderts von legendären Unternehmen des XNUMX. und XNUMX. Jahrhunderts lernen, die trotz Krisen, Weltkriegen und Widrigkeiten immer noch stark sind? Was können wir von Unternehmen wie Walt Disney, IBM, HP oder Procter & Gamble (P&G) lernen, das für Unternehmen nützlich sein kann, die gerade in diesen Jahren geboren werden?
Diese Fragen sind die Daseinsberechtigung des Buches.Unternehmen, die Bestand haben«, ein Buch, das das Ergebnis einer mehr als fünfjährigen Untersuchung ist, die von James Collins und Jerry Porras, Forschern der Stanford University, durchgeführt wurde, deren Ziel es war, die organisatorischen und administrativen Merkmale visionärer Unternehmen zu finden.

Und obwohl dieses Buch das Ergebnis einer sehr formellen, sehr umfangreichen und sehr detaillierten akademischen Forschung ist, ist es nicht nur leicht zu lesen, sondern auch sehr unterhaltsam, nützlich und praktisch.. Seine absolut realen und anwendbaren Lektionen machen dieses Material zu einer unverzichtbaren Lektüre für jeden Unternehmer, Präsidenten, Manager oder Berater, der in der heutigen Welt wirklich einen Eindruck hinterlassen möchte. Es gibt Anekdoten, Erfolgsgeschichten, Fälle von fracaso und endlos gute Geschichten über große Unternehmen in der amerikanischen Geschichte. 

Es ist ein inspirierendes Buch, um Unternehmen zielgerichtet zu unternehmen, zu führen und zu leiten.

Eines der ersten Dinge, die gesagt werden müssen, ist, dass es in diesem Buch weder um große Führungspersönlichkeiten geht, die die Unternehmensgeschichte beeinflusst haben, noch um Eigenschaften, die ein Manager haben muss, geschweige denn um Managementtrends, die in 10 oder 20 Jahren verschwinden könnten. Wirklich, In dem Buch von Collins und Porras geht es um visionäre Unternehmen, um den Aufbau wirklich erfolgreicher Organisationen und um Unternehmen, die Bestand haben.

Viele Leute, die in letzter Zeit an Business Schools studiert haben, kennen dieses Buch möglicherweise bereits und werden bestätigen können, dass das Material schnell zu einem Klassiker des Managements, der Organisationstheorie und des Organisationsdesigns wird, da die Schlussfolgerungen der Studie nicht nur für sie transzendental sind der Verwaltungswelt, sondern auch, wie der Leser dieses Beitrags später feststellen wird, Lehren, die auch in 100 oder mehr Jahren für Unternehmen relevant und nützlich sein werden.

Was für ein gutes Verwaltungsmaterial! Was für ein ausgezeichnetes Buch wir zur Verfügung haben! Wenn Sie wirklich ein Unternehmen gründen oder in einer wirklich erfolgreichen Organisation arbeiten möchten, empfehle ich Ihnen, «Unternehmen, die Bestand haben«. 

Etwas Interessantes, das in diesem Buch passiert, und das meinen Standpunkt bestärkt, dass es eine unverzichtbare und obligatorische Lektüre für Unternehmer und Manager ist, ist, dass es 1994 (vor mehr als 20 Jahren) veröffentlicht wurde und seltsamerweise sowohl damals als auch stellt weiterhin die Überzeugungen vieler Menschen über die Gründung und das Management von Unternehmen in Frage und erzielt mit solch überzeugenden Ergebnissen spezifische Schritte, die dringend bei der Gründung neuer Organisationen und bei der Verbesserung bestehender Organisationen angewendet werden müssen.

Es ist auf jeden Fall bedauerlich, dass wir nach so langer Zeit der Veröffentlichung weiterhin in vielen Bereichen Wahrheiten ignorieren, die das Ergebnis dieser aufschlussreichen Studie waren und die so wichtige Auswirkungen auf Unternehmen in jeder Phase ihres Lebens haben, in der sie sich befinden.

Und aus diesem Grund lade ich Sie ein, sich an dieses Buch von Collins zu wagen, ein Nachschlagewerk für echte Unternehmen: nicht solche, die nur Profit suchen, noch solche, die einfach anbieten wollen, was der Markt verlangt. Ich spreche von Transzendenz, von Visionen, davon, Spuren zu hinterlassen, die über das Leben ihrer Führer hinausgehen. Ich beziehe mich auf jene Eigenschaften, die in den großen Unternehmen der Geschichte zu finden sind und zu deren Verständnis dieses außergewöhnliche Buch beitragen kann.

Ich lade Sie ein, dieses gute Buch zu lesen, und ich hoffe, dass diese Rezension für Sie nützlich sein wird.

Eine sehr vollständige Untersuchung

Das Ziel von Collins und Porras war es, mit ihrer wissenschaftlichen Arbeit herauszufinden, was ein wirklich visionäres Unternehmen ausmacht. Und wenn man das erste Kapitel des Buches liest, sieht man, wie sie eine klar strukturierte und klar definierte Methode angewendet haben, um diese Forschungsfrage beantworten zu können.

Die akademische Gruppe studierte wirklich außergewöhnliche Unternehmen, verglich sie mit anderen ähnlichen (obwohl es gute Unternehmen sind, aber nicht wirklich visionär, wie später zu sehen sein wird) und analysierte jede ihrer Phasen, jede ihrer Krisen, unzählige Dokumente, ihr Leben seine Führungskräfte und fand verschiedene differenzierende Elemente, die sich in praktischen Lektionen für Unternehmer und Manager niederschlagen.

Definition und Auswahl visionärer Unternehmen

Die Autoren haben viele CEOs der weltweit größten Unternehmen nach Unternehmen gefragt, die die folgenden Merkmale aufweisen:

• Seien Sie führend in Ihrer Branche.
• Von sachkundigen Geschäftsleuten bewundert werden.
• In der heutigen Welt deutliche Spuren hinterlassen zu haben.
• Hatte mehrere Generationen von Präsidenten.
• Mehrere Produkt- oder Servicelebenszyklen durchlaufen haben.
• Vor 1950 gegründet sein.

Wenn der Leser diese Liste durchgeht und analysiert, was die Autoren auf den ersten Seiten des Buches vorgebracht haben (die verwendete Forschungsmethode wird im ersten Kapitel des Buches sehr vollständig beschrieben), möchte er vielleicht Unternehmen wie Apple sehen , Microsoft oder andere berühmte Leute aus der jüngsten technologischen Welt (das ist mir beim Lesen des Buches passiert), aber das würde die Untersuchung möglicherweise auf die Führer beschränken, die einige Unternehmen vorangebracht haben.

Im Gegenteil, wenn wir Unternehmen mit einer mehr als 80-jährigen Geschichte sehen, konzentrieren wir uns automatisch auf die Organisation und nicht auf einen pünktlichen Leiter, und es gelingt uns zu erkennen, dass Unternehmen das Leben ihrer Führungskräfte überschreiten, was an sich schon völlig visionär ist.

Nach der Befragung mehrerer Wirtschaftsführer (es gibt sehr gute Details der in dem Buch durchgeführten Umfrage) identifizierten die Forscher gebräuchliche Namen und nach einer guten Analyse der Antworten kamen sie auf 18 visionäre Unternehmen, die sie untersuchen sollten: 3M, American Express, Boeing , Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart und Walt Disney.

Was mir an der durchgeführten Forschung gefällt, ist, dass dieselben Autoren sich bewusst sind, dass das einfache Studium der 18 Unternehmen nicht ausreicht, um praktische Lehren zu ziehen, da es notwendig ist, eine Kontrollgruppe zu haben, die es ermöglicht, das visionäre Unternehmen mit einer anderen Organisation zu vergleichen und damit erreichen, identifizieren diese besonderen Elemente.
Bei der Auswahl der Vergleichsgruppe wurde auf gleiche Gründungszeit, ähnliche Produkte, weniger Nennungen in den Umfragen und darauf geachtet, dass es sich um wirklich gute Unternehmen (nicht durchgefallen) handelt. Auf diese Weise wurde eine Liste von 36 Studienunternehmen (18 Visionäre und 18 Vergleichsunternehmen) erhalten, die ausführlich und detailliert untersucht wurden, um die charakteristischen Merkmale der Unternehmen zu finden, die wirklich erfolgreich und visionär im Laufe der Zeit bestehen. :

Studienthemen

Für jedes der 36 untersuchten Unternehmen untersuchte die von den Autoren geleitete akademische Gruppe mehrere Aspekte, die es ihnen ermöglichen würden, diese charakteristischen Faktoren zu kennen. Da a priori nicht bekannt war, wonach gesucht werden sollte, untersuchte diese Gruppe alle Punkte, an denen es Unterschiede geben könnte.
Es gab 9 Merkmale der Organisationsanalyse:

1. Organisationsbestimmungen.
2. Soziale Faktoren.
3. physische Designs.
4. Technologie.
5. Führung.
6. Produkte und Dienstleistungen.
7. Vision: Werte, Prinzipien und Ziele.
8. Finanzanalyse.
9. Märkte und Umfeld.

Ich werde nicht auf alle Details der 9 Punkte eingehen, weil das Buch sie sehr gut erklärt. Was jedoch erwähnt werden sollte, ist, dass dies bei der Überprüfung der Liste offensichtlich ist «Unternehmen, die Bestand haben» ist ein sehr umfassendes Buch in Sachen Analyse, denn anstatt Strategie oder Führung oder ein bestimmtes Thema wie Finanzen oder Marketing zu studieren, analysiert es tatsächlich alle möglichen Elemente einer Organisation, um das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu verstehen Abmessungen.
Sehr interessant ist auch, dass die angewandte Analyse nicht nur darin bestand, die 9 Studienmerkmale zu haben, sondern auch multidisziplinär war, da nicht nur Managementinstrumente genommen wurden, sondern die Gruppe Ideen aus Wissenschaften wie Genetik, Psychologie, Politikwissenschaft und vielen anderen entlehnte mehr, um einige der Schlussfolgerungen zu verstehen, zu studieren und zu erklären. Dies ist eine klare Lektion für Forscher, denn wenn wir ein bestimmtes Thema untersuchen wollen, verfallen wir manchmal in den Fehler, nur die Perspektive der Wissenschaft zu sehen, in der wir uns befinden.

Ein Buch voller Lektionen

Das Buch hat 12 Kapitel (10 formelle Kapitel und zwei Mini-Abschnitte namens „Mitte“ und „Epilog“), auf die ich später noch zu sprechen komme.

Im ersten Kapitel geht es hauptsächlich darum, wie die Recherche durchgeführt wurde: Die Auswahl visionärer Unternehmen, wie die Vergleichsunternehmen ausgewählt wurden, einige relevante Fakten aus der durchgeführten Studie und eine allgemeine Erklärung dessen, was der Leser im Rest des Buches finden wird.

Vom zweiten Kapitel bis zum Ende zeigt das Material von Collins und Porras die Schlussfolgerungen der Studie, wobei in jedem Kapitel ein zentraler Analysepunkt, Beispiele für die gefundenen Ergebnisse, Elemente, die in den Vergleichsunternehmen nicht gefunden wurden, und spezifische Lektionen für Manager hervorgehoben werden. Unternehmer und Firmenpräsidenten (nicht nur darüber, was getan werden sollte, sondern auch darüber, was nicht getan werden sollte, was seine Anwendung weiter erhöht). Im Allgemeinen besteht die Struktur jedes Kapitels darin, die Lektion selbst mit einem Hauptbeispiel zu wiederholen und dann einige der Unternehmenspaare zu betrachten, um sie im Lichte des gefundenen Ergebnisses zu überprüfen.
Sehen "Unternehmen, die Bestand haben» Insgesamt ist leicht zu erkennen, dass es sich nicht um eine Analyse der aktuellen Situation handelt, sondern um eine historische Analyse, die es ermöglicht, Lehren nicht nur für die Unternehmer von heute, sondern auch für Unternehmer in 100 Jahren zu ziehen, was sie wirklich ausmacht eine historische Analyse von Langzeitanwendungen. So sieht der Leser in diesem Buch nicht nur konkrete Umstände, die das ein oder andere Mal als Erfolg oder Misserfolg interpretiert werden könnten, sondern er findet auch tiefgreifende Analysen, die erklären, wie Organisationskulturen und wirklich dauerhafte Prinzipien entstanden sind.
Ein Satz der Autoren fasst diese historische Analyse sehr gut zusammen: „Unserer Ansicht nach ähneln Unternehmen Nationen darin, dass sie die Anhäufung vergangener Ereignisse und die prägende Kraft der zugrunde liegenden Genetik widerspiegeln, die in früheren Generationen verwurzelt ist.“ . 

Darüber hinaus ist dies ein sehr guter Satz von Collins und Porras, der eine großartige Schlussfolgerung widerspiegelt, die wir in vielen Wissenschaften manchmal ignorieren: Geschichte ist das, was Menschen und Unternehmen aufbaut, und deshalb können wir uns nicht darauf beschränken, ein einzelnes Ereignis zu untersuchen, um zu verstehen, was wirklich passiert, sondern haben eine systemische und historische Perspektive aller Dinge, seien große Führer, Nationen oder Unternehmen.

was das Buch lehrt

Nachdem wir nun das Buch als Ganzes gesehen haben, ist es an der Zeit, sich mit dem Inhalt selbst zu befassen, um einige wichtige Punkte aus Collins' Buch herauszuziehen, von denen ich hoffe, dass sie dem Leser helfen werden.

Natürlich ist es mein Ziel mit den nächsten paar Zeilen nicht alles zusammenzufassen, was im Buch gelehrt wird, da der Reichtum der Lektionen nur durch das Lesen des gesamten Buches verinnerlicht werden kann (deshalb sage ich, es ist eine Pflichtlektüre für Unternehmer und Manager) . ). Was ich versuche, einige der Hauptideen zu beschreiben, wird vielmehr in zwei Aspekten zusammengefasst: Einerseits, um Sie zu motivieren, das Buch zu lesen, und andererseits, um das in diesem Material offenbarte Wissen zur Hand zu haben eine Reihe praktischer Schritte zur Durchführung, die sowohl für mich als auch für den Leser dieser Rezension von Nutzen sind.

Die Philosophie visionärer Unternehmen

Obwohl das Buch viele Lektionen enthält (von denen ich viele später zitieren werde), kann der Inhalt des Buchs in einigen zentralen Ideen zusammengefasst werden, die über unsere traditionelle Sichtweise des Geschäfts hinausgehen.

1. Bauen Sie eine Uhr, anstatt nur die Zeit anzuzeigen

Erstens wurden die Unternehmen, die Bestand haben, von Führungskräften aufgebaut, die nicht damit zufrieden waren, ein gutes Produkt herzustellen oder ein Unternehmen zu gründen, das sich um sie selbst dreht, sondern vielmehr damit, ein System aufzubauen, das über ihr Leben hinausgeht.

Die Analogie, die die Autoren verwenden, um dies zu erklären, hat mit dem Bau von Uhren zu tun, denn mehr als nur, einem Markt, der dies erfordert, eine hervorragende Zeit zu geben (wie viele gute Ideen, die von Männern und Frauen entstanden sind, die nach ihrem Tod gegangen sind). mit ihren Vorschlägen ), ist es sinnvoller, eine Uhr zu bauen, die auch nach dem Tod des Anführers eine hervorragende Zeit liefert und die auch die Fähigkeit hat, sich selbst neu zu erfinden, um eine bessere Zeit und vielleicht einen anderen Stil zu liefern.

Außergewöhnlich, finden Sie nicht? Nun, das macht sie zu visionären Unternehmen.

2. Zentrale Ideologie: Die Hauptmotivation ist nicht der Nutzen

„Unternehmen existieren, um Geld zu erwirtschaften“, hört man häufig, und es ist ganz logisch, dass wir dieser Aussage zustimmen, denn wenn kein Geld generiert würde, könnten Unternehmen nicht existieren, aber visionäre Unternehmen haben etwas Besonderes: Geld ist nicht ihre primäre Motivation.
Keines der 18 visionären Unternehmen sucht Geld als Hauptachse seines Handelns. Natürlich ist es eine Motivation (welches Unternehmen ist nicht daran interessiert, Gewinne zu erwirtschaften?), aber es ist niemals die treibende Kraft hinter ihren Entscheidungen. Ich denke, es ist ähnlich wie beim Essen: Wir müssen essen, um zu leben, aber das heißt nicht, dass wir leben, um zu essen; Ebenso brauchen Unternehmen Geld, um zu überleben, aber sie sollten nicht nur existieren, um Geld zu verdienen.
Vielmehr kann bestätigt werden, dass es einige Werte oder zentrale Ideologien gibt, die wirklich die Leitlinien für die Existenz dieser Art von Unternehmen sind. So haben wir Beispiele für Werte wie Wohlbefinden (bei Merck), Ethik (J&J), Innovation (HP oder 3M) oder Freiheit (Phillip Morris) unter anderem in den verschiedenen visionären Unternehmen unverrückbar.
Und wir sprechen nicht über eine schriftliche Erklärung, die einfach auf dem Papier bleibt und sagt, was die Werte des Unternehmens sind. Collins und sein Team fanden Beweise, die sie ausgiebig und detailliert untersuchten, dass jeder Wert mehr zu einem zentralen Verhaltenstreiber wird, einer DNA, die die gesamte Organisationskultur so durchdringt, dass jeder Mitarbeiter aus der Tiefe seines Seins bewegt wird . durch die Werte des Unternehmens, in dem es angesiedelt ist, das heißt, dass die Werte in ein wahres Fühlen, Denken und Handeln in der Organisation übersetzt werden.
Das Buch enthält eine umfangreiche Tabelle, in der die fünf Hauptwerte aufgeführt sind (es gibt auch einige Ratschläge zur Definition der Kernideologie), die jedes der visionären Unternehmen antreiben, und wie sie in jedem dieser Unternehmen in vollem Umfang erfüllt werden Organisationen, was zeigt, dass diese Unternehmen von viel mehr angetrieben werden als der einfachen Erzielung von Gewinnen.

3. Aggregation statt Disjunktiv

Die meisten Materialien zur Geschäftsstrategie stellen Organisationen in disjunktive Ansätze, da sie gezwungen sind, nur einen von zwei möglichen Ansätzen zu wählen: Kosten oder Differenzierung, kurzfristige oder langfristige Ergebnisse, Gewinn für den Anteilseigner oder Wohlergehen für die Welt, konservativ oder gewagt, neben vielen anderen Dilemmata.
Jedoch Das Fazit von «Companies that endure» zeigt, dass visionäre Unternehmen nicht wählen, sondern addieren, also beide Ziele in hervorragender und vollständiger Weise erreichen. Und das zu erreichen bedeutet nicht, irgendwo zwischen den beiden möglichen Optionen zu bleiben (denn das wäre Mittelmäßigkeit, etwas, das in einem visionären Unternehmen nicht vorhanden ist), sondern wirklich kreativ zu sein, um beide Elemente der Entscheidung zu erreichen. Es geht nicht um A oder B, nicht um einen Mittelpunkt zwischen A und B, es geht gleichzeitig um A und B.
Auf diese Weise zeigen die von den Autoren erzählten Geschichten Unternehmen, die kurzfristig und gleichzeitig langfristig ausgerichtet waren, wie HP, Unternehmen wie Merck, die es geschafft haben, Organisationen zu sein, die sich zu 100 % darauf konzentrieren, anderen zu helfen, und zu 100 % darauf, etwas zu generieren Geld für ihre Besitzer.
Collins und Porras zeigen in den verschiedenen Kapiteln, wie die 18 visionären Unternehmen diese Aggregation bei vielen Gelegenheiten erreichten, wodurch das Dilemma beseitigt wird, in dem sich die Vergleichsunternehmen bei so vielen Gelegenheiten befanden. Schwer zu erreichen? Natürlich, aber darin liegt der Unterschied zwischen einigen Unternehmen und anderen.
Um dieses Konzept zu erklären, verwenden die Autoren viel Yin und Yang, um dieses Konzept dem Leser zu erklären, und zeigen Unternehmen, die immer etwas an beiden Enden einer Entscheidung haben, das andere Unternehmen vielleicht als Dilemma sehen, aber das visionäre Unternehmen sehen können als Aggregation.

4. Die Kernaggregation: Den Kern bewahren/Fortschritt fördern

Die von den Autoren untersuchten visionären Unternehmen schaffen es, Werte auf eine Weise zu bewahren, die über das Leben ihrer Gründer hinausgeht (Bau der Uhr), aber gleichzeitig sind sie diejenigen, die in Kreativität und Innovation führend sind und nicht zögern, ihre Produkte zu ändern , offene oder geschlossene Produktlinien oder was auch immer notwendig ist, um sich an die Bedürfnisse des Marktes anzupassen, und gleichzeitig sind sie auch unnachgiebig, an ihren Grundwerten oder ihrer Ideologie festzuhalten.
Klingt das nicht widersprüchlich? Wie kann ich den Kern der Organisation bewahren und gleichzeitig alles andere verändern? Nun, das ist die Magie visionärer Unternehmen: Sie wissen, was zu ändern und was zu behalten ist, und schaffen es so, den Kern zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt anzuregen: Wenn was nicht geändert werden sollte, würde die Essenz der Organisation verloren gehen, aber wenn das Unternehmen nicht geändert wird, kann es in der Geschichte zurückbleiben, deshalb weiß das visionäre Unternehmen, was zu bewahren ist (Kern- oder Leitideologie) und was sich zu verändern, um immer an vorderster Front zu sein. Diese in diesen Unternehmen erzielte Aggregation ist möglicherweise die wichtigste Darstellung in diesem Buch, da sie die Grundlage für fast das gesamte Material darstellt.

Der Weg zur Erfüllung der Philosophie

Beim Lesen der Studie aus «Unternehmen, die Bestand haben«, ist einer der großen Punkte, die die Autoren betonen, die Tatsache, dass die Merkmale von Organisationen nicht nur theoretisch sind oder nur von ihren Führungskräften geglaubt werden, sondern dass es konkrete Mechanismen gibt, die sicherstellen, dass alle Punkte erfüllt werden.
Auf diese Weise gibt es konkrete Möglichkeiten, eine zentrale Ideologie zu etablieren, zu validieren und aufrechtzuerhalten, und gleichzeitig spezifische Mechanismen, um den Fortschritt so zu stimulieren, dass Innovation und Anpassung gewährleistet sind und die bereits oben beschriebene Aggregation erreicht wird.
Aus diesem Grund gliedert sich der Inhalt des gesamten Buches in fünf Hauptteile:

• Kapitel 1: „Die Besten der Besten“, wo die durchgeführte Forschung beschrieben wird.
• Kapitel 2: "Uhren bauen, nicht die Zeit sagen" und Mittlere: Nein zur „Tyrannei des Dilemmas“, wo die von visionären Unternehmen erreichte Aggregation sehr gut diskutiert wird.
• Kapitel 3: «Mehr als Gewinne», Kapitel konzentrierte sich auf die zentrale Ideologie.
• Kapitel 4: „Den Kern bewahren/Fortschritt anspornen“, ein Kapitel, das sich auf die Aggregation konzentriert, die erreicht wurde, um den Kern zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt anzuspornen.
• Spezifische Methoden für die Aggregation, die Kapitel 5 bis 9 sind.

Dieser letzte Teil (die spezifischen Methoden) ermöglicht es uns zu zeigen, wie visionäre Unternehmen erreichen, dass die Philosophie wirklich erfüllt wird, denn möglicherweise denken Sie, lieber Leser, dass das Buch etwas Philosophisches, aber nicht sehr Praktisches ist, etwas das würde sehr frustrieren, wenn Sie nach Abschluss des Lesevorgangs keine bestimmten Schritte ausführen müssten.

Glücklicherweise schafft es das Material von Kapitel 5 bis zum Ende des Buches, spezifische Maßnahmen und konkrete Lektionen aufzuzeigen, die zur Anwendung bereit sind.

Es gibt fünf spezifische Methoden, die visionäre Unternehmen anwenden, um die Erhaltung des Kerns und die Stimulierung des Fortschritts zu verstärken:

• Kapitel 5: „Große, mutige Ziele“ (Fortschritt anspornen).
• Kapitel 6: „Kulturen als Kulte“ (den Kern bewahren).
• Kapitel 7: „Vieles ausprobieren und bei dem bleiben, was funktioniert“ (Fortschritt fördern).
• Kapitel 8: "Hausgeschultes Management" (Kern erhalten)
• Kapitel 9: „Gut genug ist nicht gut genug“ (Fortschritt fördern).

Jedes dieser Kapitel zeigt, wie visionäre Unternehmen es geschafft haben, ihr Ziel (Kern bewahren oder Fortschritt stimulieren) mit spezifischen Mechanismen sicherzustellen. Am Ende jedes dieser Kapitel gibt es einen Abschnitt namens «Botschaft für Präsidenten, Manager und Unternehmer», die in klaren Schritten landet, was aus dem betreffenden Punkt gelernt werden kann.

Fortschritt vorantreiben: Große, mutige Ziele

Das Buch von Collins zeigt eine Reihe von Anekdoten von Unternehmen wie Boeing, die als reine Umstände (oder Glück) interpretiert werden könnten, die visionäre Unternehmen zu dem gemacht haben, was sie heute sind, aber was wirklich hinter diesen unterschiedlichen Situationen steht, mit denen diese Organisationen konfrontiert sind, ist die Tatsache dass sie sich immer wieder großen und waghalsigen Herausforderungen stellen, die für viele um sie herum einfach verrückt erscheinen könnten.
Die Autoren nennen diese großen Ziele MEGAS, da es sich um Herausforderungen handelt, die nicht einfach als einfache Ziele formuliert werden können. Es ist eine Sache, ein Ziel zu haben, aber eine andere Sache, das Risiko einzugehen, den Everest zu besteigen, ist eine immense Herausforderung, die das gesamte Unternehmen in die Funktion von besagtem MEGA stellt. Ich empfehle dem Leser, sich die Geschichten von Boeing genau anzusehen, da sie uns motivieren, die großen Dinge zu tun, zu denen wir berufen sind, aber oft lässt uns die Angst nicht weitermachen.
Einige von den Autoren identifizierte Merkmale des MEGAS:

1. Große, inspirierende und leicht messbare Ziele.
2. Ziele in Übereinstimmung mit den Werten oder der zentralen Ideologie der Organisation (damit die gesamte Organisation wirklich auf das Erreichen des MEGA ausgerichtet ist).
3. Ziele, die immer wieder neu definiert werden, weil sie nach den Ergebnissen von Collins nur so lange nützen, bis sie erreicht sind.

Liebe Leserin, lieber Leser, sind Ihre Ziele wirklich ambitioniert oder nur auf dem Papier? Schlägst du einfach vor, das zu erfüllen, was auf dem Niveau deiner Fähigkeiten liegt, oder setzt es dich an MEGAS, die das Beste von dir verlangen?

Den Kern bewahren: Kulturen als Kulte

Dieses Kapitel des Buches ist ziemlich herausfordernd und manchmal sogar seltsam, da diese Themen in Wirtschaftsbüchern, geschweige denn Management, nicht üblich sind. Dies hindert es jedoch nicht daran, ein sehr nützliches Kapitel zu sein, weil es uns erlaubt, nicht nur den Erfolg vieler Unternehmen zu verstehen, sondern auch das Scheitern vieler Mitarbeiter, die sich danach sehnen, in ein großes Unternehmen einzusteigen, und dann einfach feststellen, dass sie es nicht tun "passen" zu ihrer Kernideologie und laufen damit fast aus dem Unternehmen heraus.
Zentraler Punkt von Collins und seinem Team ist, dass die Kernideologie in einem visionären Unternehmen so gemanagt wird, dass die Organisationskultur eher wie ein Kult denn wie eine einfache Arbeitsweise wirkt, was die Organisation zu einem ausgezeichneten Arbeitsplatz für diejenigen macht, die mit der zentralen Ideologie übereinstimmen, aber es kann zur "Hölle" für diejenigen werden, die nicht mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen, in dem sie arbeiten.
Es spielt keine Rolle, ob die Ideologie stimmt oder nicht (das wäre eine weitere Diskussion, die das Buch lieber vermeidet), aber was wirklich zählt, ist, ob das Unternehmen seine Ideologie wirklich bis in die Tiefen seiner Existenz durchsetzt. Um dies zu erklären, stellen die Autoren einen ausgezeichneten Bericht über einen Mitarbeiter dar, der zu Nordstrom kommt und sich freut, in eines der besten Unternehmen der Vereinigten Staaten einzusteigen, aber die Tatsache, dass er nicht so ein „Fanatiker“ der Ideologie ist, bedeutet, dass er einfach nicht die erwarteten Ergebnisse in besagter Organisation generiert (ich empfehle diese Geschichte wärmstens für Leute, die die Strategie in einem Unternehmen definieren, da sie viele wertvolle Lektionen hinterlässt).
Es gibt auch Beispiele von IBM, Disney und P&G, aber der Hauptpunkt ist, dass die Ideologie eines visionären Unternehmens eine so "heilige" Ebene hat, dass es Kultelemente aufweisen kann, und zwar die folgenden:

• Eine leidenschaftlich verteidigte Ideologie.
• Indoktrination.
• Passgenauigkeit (es gibt Belohnungen für diejenigen, die die Ideologie widerspiegeln, und «Strafen» im gegenteiligen Fall).
• Elitismus (wer auch immer in der Organisation ist, fühlt sich als Teil von etwas ganz Besonderem).

Für die verschiedenen Unternehmen fand die Forschungsgruppe der Autoren die oben genannten vier Elemente konsistent, wodurch der zentrale Punkt deutlich wurde: Für einen Mitarbeiter in einem visionären Unternehmen gibt es dann keinen Mittelweg in Bezug auf die zentrale Ideologie, oder er übernimmt und tut was auch immer übernimmt oder einfach das Unternehmen verlassen muss (entweder durch persönliche Entscheidung oder durch natürliche Reaktion der Organisation).
Eine weitere Erkenntnis der Autoren an dieser Stelle ist, dass Ideologien so erhoben werden, dass sie Kulte sind, aber nicht um Menschen, sondern um die Werte selbst. Das ist der Grund, warum Ideologien, die als Sekten fungieren, über das Leben der Gründer hinausgehen, und es versteht sich, dass Unternehmen wie Disney ihr „quasi-religiöses Verhalten“ fortsetzen, obwohl der berühmte Walt Disney seit mehreren Jahrzehnten tot ist.
Das Kapitel zeigt mehrere spezifische Mechanismen, um dies zu erreichen, durch Geschichten und sehr gute Lehren aus den 18 visionären Unternehmen und Beispiele dafür, wie die Vergleichsunternehmen keinen solchen Schutz für ihre Kernideologie aufweisen. Beispiele hierfür sind interne Bildungsprogramme zu Organisationswerten, positiven und negativen Verstärkungsmechanismen, Unternehmenshymnen und vielen anderen Organisationsverfahren.
Deshalb ist es wichtig, dass wir uns folgende Fragen stellen: Befinden wir uns in Organisationen, die ihre Kernideologie auf spezifische und konkrete Weise, aber auch inbrünstig und leidenschaftlich schützen? Möglicherweise passiert Ihnen dasselbe wie mir, und als ich dieses Kapitel las, fragte ich mich, ob das übertriebene Elemente beim Management einer Organisation waren, aber die Wahrheit ist, dass ich am Ende des Lesens viel darüber nachgedacht habe, dass obwohl eine solche Ideologie Extrem, das wie ein Kult anmutet, gefährlich erscheinen kann, die Tatsache, dass so viel Mühe gegeben wird, den Kern zu bewahren und gleichzeitig so viel Kontrast mit Eigenschaften zu haben, die den Fortschritt anregen (das bereits erwähnte Yin-Yang), macht diese Ideologie mehr wichtig für das visionäre Unternehmen.
Somit Die Ideologie als Sekte ermöglicht es dem Unternehmen, auf große und kühne Ziele zu setzen. Darüber hinaus schaffen es visionäre Unternehmen, die ideologische Kontrolle zu behalten, bieten aber gleichzeitig eine operative Autonomie, die den Fortschritt stimuliert und sich somit in Innovation niederschlägt. Schließlich erzeugt die so gehandhabte zentrale Ideologie Identität und Vertrauen, und wenn dies mit Freiheit ergänzt wird (was im nächsten Punkt zu sehen ist), werden unendliche Möglichkeiten generiert, auf dieser Identität Fortschritt aufzubauen.

Fördern Sie den Fortschritt: Probieren Sie viele Dinge aus und bleiben Sie bei dem, was funktioniert

Dieses Kapitel ist durchaus interessant, denn die Autoren berufen sich auf die Genetik und die Mikroevolution, um diese Eigenschaft visionärer Unternehmen zu erklären, da sie sagen, dass Unternehmen einen evolutionären Fortschritt haben, das heißt, sie passen sich ihrer Umwelt an wie Arten. .
Collins und Porras sprechen darüber, wie evolutionärer Fortschritt Mehrdeutigkeit impliziert, was ungeplanten Fortschritt impliziert, da es eine kontinuierliche Anpassung an die umgebenden Umstände gibt. Die Autoren zeigen mehrere Beispiele in visionären Unternehmen, in denen sie nicht wussten, was sie tun, wie sie anfangen oder einfach handeln sollten, und eine Anpassung vornahmen, als bestimmte Momente in den Unternehmen auftraten. Dies impliziert, was die Autoren „inkrementelle Änderungen oder Mutationen“ nennen, dh Änderungen ursprünglicher Pläne, die eine Anpassung an das ermöglichen, was zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlich war. Diese Anpassungsfähigkeit (und Freiheit) war einer von vielen wesentlichen Unterschieden zwischen visionären Unternehmen und Vergleichsunternehmen.
Um dies zu erklären, stellen die Autoren eine Analogie zum Wachstum von Bäumen her, indem sie den Ausdruck "to branch and prune" verwenden. Um es mit den genauen Worten von Collins und Porras zu sagen: „Die Idee ist einfach: Wenn Sie einem Baum genügend Äste hinzufügen (Variation) und die toten Teile geschickt beschneiden (Auswahl), haben Sie die Chance, sich zu einer Sammlung gesunder Äste zu entwickeln, die gut positioniert sind, um in einer sich ständig verändernden Umgebung zu gedeihen.“ . Das bedeutet administrativ, immer wieder Neues auszuprobieren, das Bestehende zu behalten und das, was nicht funktioniert oder keine Früchte trägt, ganz schnell wieder zu verwerfen.
Es ist interessant, wie dies in stark dezentralisierten Organisationsumgebungen gesehen wird, die Innovation (oder Variation im Baum), spezifische Initiativen zur Entscheidung, welche Projekte fortgesetzt oder verworfen werden (Pruning the Tree) und konkrete Mechanismen fördern, um das Lernen aus den Erfolgen und Misserfolgen zu gewährleisten der Organisation.
Das Paradebeispiel dieses Kapitels ist 3M mit seiner ständigen Fähigkeit, sich schnell anzupassen, zu testen und zu lernen. Hier ist eine sehr interessante Lektion: Anstatt ein Genie in Wirtschaft oder Strategie zu sein, ist es besser, anpassungsfähig zu sein, zu proben und schnell zu lernen. Der Leser dieses Beitrags könnte denken, dass es einen gewissen Widerspruch zwischen „dem Definieren großer und mutiger Ziele“ und einem evolutionären Fortschritt gibt, der auf einer gewissen Mehrdeutigkeit basiert. Aber es ist nicht so, denn die Ziele sollen das Ziel definieren, aber die Evolution ist der Weg, auf dem dieser Endpunkt erreicht wird. Ein Konzept namens „Planned Opportunism“, ein Konzept von Jack Welch von General Electric, einem der visionären Studienunternehmen, erklärt vieles davon, und die Lektüre spricht Bände darüber.
Ein weiterer erwähnenswerter Punkt ist, dass die Autoren es sagen (und möglicherweise jeder Manager weiß), dass sich alle Unternehmen weiterentwickeln, was ganz natürlich ist, aber was bei visionären Unternehmen anders ist, ist ihre Fähigkeit, diese Entwicklung aktiver zu fördern , was es zu einem Teil seiner Organisationskultur macht. Auf diese Weise mag zwar ein Produkt zufällig sein, aber das Umfeld, das den Zufall in eine Chance verwandeln kann, ist keineswegs zufällig, da dieses Umfeld in visionären Unternehmen auf klare und konkrete Weise erzeugt wird.
Einige spezifische Lektionen, die von den Autoren erwähnt werden, sind die folgenden:

• "Proben und bald", das heißt, nicht stehen bleiben.
• „Akzeptiere, dass Fehler gemacht werden“, denn Misserfolge gehören zum Evolutionsprozess.
• „Mache kleine Schritte“: kleine realisierbare Erfolge zur Beeinflussung der Gesamtstrategie.
• „Gib den Menschen den Raum, den sie brauchen“. 
• Schaffen Sie Mechanismen, die den Fortschritt stimulieren, wie z. B. Ziele für Innovationen oder ähnliches.
• Erinnere dich daran Die einzige heilige Kuh in der Organisation ist ihre Kernideologie, also ihre Werte. Das bedeutet, dass sich alles ändern kann: Menschen, die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, die Produkte, die es entwickelt, und jede Strategie, Vorgehensweise oder Praxis im Unternehmen.

Hier müssen wir alle lernen, ein evolutionäres Umfeld in unseren Organisationen zu fördern, indem wir viele Dinge ausprobieren und bei dem bleiben, was funktioniert.

Den Kern bewahren: Verwaltung im Haus geschult

Was tun visionäre Unternehmen, um ihren ideologischen Kern zu bewahren, wenn nach mehreren Jahrzehnten der Führungswechsel selbstverständlich ist? Nun, die Antwort ist eigentlich einfacher als es scheint: Der General Manager oder CEO (auch als CEO bekannt) muss in der Organisation geschult werden. Wir alle haben Nachrichten über die Ankunft großartiger Manager in Unternehmen aus anderen Branchen (oder anderen Unternehmen) gesehen, die als „Retter“ für Unternehmen in der Krise kommen. Nun, visionäre Unternehmen sind nicht in diesen Nachrichten. Collins und ihr Team stellten fest, dass im Gegensatz zu Vergleichsunternehmen, in denen Manager aus anderen Organisationen üblich waren, visionäre Unternehmen hatten hausintern ausgebildete Manager: der perfekte Weg, um die Bewahrung des ideologischen Kerns von Organisationen zu erleichtern. Den Autoren zufolge hat in „1700 Jahren der kombinierten Geschichte visionärer Unternehmen nur in vier Fällen ein Außenstehender die Präsidentschaft übernommen“.
Das Buch erzählt einige Beispiele sehr gut, obwohl es sich auf General Electric (GE) konzentriert und zeigt, wie seine großen Köpfe im Laufe seiner Geschichte geformt und innerhalb dieses Unternehmens befördert wurden. Eine geplante und gut strukturierte Förderung von innen erleichtert den Erhalt des Kerns. Ausgezeichnete Lektion, finden Sie nicht, mein lieber Leser?
Das Buch verwendet Colgate (ein Vergleichsunternehmen) als Gegenbeispiel und zeigt, wie die Ausbildung von Managern in Organisationen einen echten „Führungskontinuitätskreislauf“ ermöglicht, der es ermöglicht, Werte zu erhalten und eine grundlegende Lektion zu erreichen: Um frische Ideen einzubringen, müssen Sie nicht nach außen schauen, denn dadurch können die Ideen, die ankommen, das Unveränderliche des Unternehmens, dh seine Werte, gefährden. etwas, das dem Buch zufolge bei Colgate nicht passiert ist. Es gibt ausgezeichnete Geschichten der Autoren, die die Vorteile des im Inland ausgebildeten Administrators und die Nachteile des in die Organisation eingebetteten ausländischen Präsidenten aufzeigen.
Zum Abschluss dieser wichtigen Lektion überprüfen die Autoren die spezifischen Mechanismen, die in visionären Unternehmen existierten, und stellten fest, dass ein Unternehmen, das echte Präsidenten ausbilden möchte, über ein klares Programm zur Managemententwicklung und Nachfolgeplanung verfügen muss, das es ermöglicht, an eine langfristige Führung zu denken und wirklich nachhaltig. Dies impliziert Demut in der Führung und Struktur bei der Definition von Unternehmensführern.
Wenn Sie eine Gruppe von Menschen oder ein Unternehmen führen, denken Sie wirklich an Ihre Nachfolge und bereiten sie vor?

Fortschritt anregen: „Gut genug“ ist nicht gut genug

Das letzte Element, um ein visionäres Unternehmen zu sein, ist die ständige und selbstanspruchsvolle Suche nach Exzellenz. Die untersuchten visionären Unternehmen fragen sich immer, wie sie die Dinge besser machen können, und der Drang zur Verbesserung ist eine ebenso starke innere Kraft wie die Kernideologie.
Auf diese Weise gibt es eine echte Kultur der Disziplin, eine institutionelle Gewohnheit, die über jedes Qualitätsprogramm hinausgeht (das ist viel mehr als einen Qualitätsexperten zu haben). Wenn Exzellenz Teil der organisatorischen DNA ist, entsteht automatisch ein Unternehmen, dessen Besessenheit darin besteht, sich ständig zu verbessern.
Das Buch beschreibt sehr gut die verschiedenen Initiativen der visionären Unternehmen und berichtet von Ergebnissen und Erfahrungsberichten vieler ihrer Mitarbeiter. Initiativen wie der interne Wettbewerb bei P&G, Motorolas „Innovate or Die“, Boeings „Eyes of the Enemy“ sind nur einige der konkreten Formen konsequenter Exzellenz, die in dem Buch von Collins und Porras mit unterhaltsamen Anekdoten und sehr detailliert skizziert werden.
Wenn man das Buch liest, versteht man, dass visionäre Unternehmen von der Unzufriedenheit mit dem Status quo leben, was sich in hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) und einem klaren Fokus auf das Humankapital niederschlägt. Und gleichzeitig, ohne kurzfristige Ergebnisse zu verlieren, haben sie immer eine so fundierte Zukunftsvision, die sie zu den Unternehmen macht, die immer an der Spitze der Innovation stehen.
Die Autoren sagen dazu: „Die Disziplin der Selbstverbesserung ist einer der deutlichsten Unterschiede zwischen visionären und Vergleichsunternehmen.“
Schließlich betonen die Autoren, wie wichtig es ist, zu verstehen, dass es Zeit braucht, ein dauerhaftes Unternehmen aufzubauen, und dass Zeit viel harte Arbeit bedeutet, eine Arbeit, für die Unternehmer nicht immer bezahlen wollen.
Bist du bereit, den Preis harter Arbeit zu zahlen, um dich selbst jederzeit zu übertreffen?

Ein außergewöhnlicher Verschluss, der jeden Zweifel ausräumt

Nach der Benennung der Philosophie visionärer Unternehmen (Bauen Sie die Uhr, eine Kernideologie und eine hervorragende Aggregation zwischen Bewahrung des Kerns und Stimulierung des Fortschritts) und der Auflistung der spezifischen Methoden, um sie zu erreichen (große, mutige Ziele, Kulturen wie Kulte, evolutionärer Fortschritt, Administratoren in der Organisation geschult und von Exzellenz besessen), endet das Buch mit einem Kapitel namens "Das Ende vom Anfang", ein Kapitel, das viele der beschriebenen Elemente konkretisiert und dem Leser eine Vorstellung von einigen spezifischen Arbeitsschritten gibt.
Einige der wichtigsten Ideen sind im Folgenden zusammengefasst:

1. Ein Vision Statement ist keine Garantie dafür, dass es ein visionäres Unternehmen gibt. Es ist der erste Schritt einer langen Reise und viel Arbeit.
2. Ein visionäres Unternehmen schafft das Umfeld für die Verwirklichung der Kernideologie.
3. Wenn Sie wirklich ein visionäres Unternehmen aufbauen wollen, ist eine echte Ausrichtung und Aggregation zwischen Kernideologie und Fortschritt unerlässlich.
4. Die Autoren nennen es „Painting the whole picture“ und beziehen sich darauf, dass die Gesamtheit der Elemente ein visionäres Unternehmen ausmacht, d. h. nicht ein bestimmtes Programm, eine bestimmte Taktik oder Strategie führt zu Ergebnissen, sondern die Kohärenz in der gesamten Organisation ist der wahre Erfolgsfaktor. Die Autoren stellen eine Analogie zur Kunst her: In einem wirklich außergewöhnlichen Werk gibt es kein Element, das die Schönheit definiert, sondern das Ganze und reicht vom größten und sichtbarsten bis zu den kleinen Details, die manchmal schwer zu definieren sind. Deshalb gilt es, auch bei Kleinigkeiten ins Schwitzen zu kommen und dabei immer den Überblick und die Perspektive für jedes Programm im jeweiligen Unternehmen zu behalten.
5. Gruppieren statt streuen. Jeder angewendete Mechanismus verstärkt einen anderen und erzielt eine Synergie im Einklang mit den Zielen des visionären Unternehmens. Aus diesem Grund muss ein Manager eine systemische Perspektive der Organisation haben, anstatt Geschäftseinheiten oder Arbeitsthemen als separate Inseln und mit disjunktiven Zwecken zu sehen.
6. Folgen Sie Ihrer eigenen Neigung, auch wenn Sie gegen den Strom schwimmen. Manchmal bedeutet dies, gegen die konventionellen Vorstellungen der Zeit zu verstoßen. Obwohl das Buch diesen Punkt bei mehreren Gelegenheiten erwähnt, wird ihm am Ende des Buches eine sehr wichtige Betonung gegeben. Dies bezieht sich auf die Tatsache, dass das Unternehmen selbst die Richtung vorgibt und nicht externe Faktoren wie der Markt, herkömmliche Praktiken oder vorübergehende Modeerscheinungen. Es geht nicht darum, ob eine Praxis gut ist oder nicht, sondern wie sie zum Unternehmen und seinem ideologischen Kern passt.

Die Ergänzungen

Schließlich endet das Buch mit einem Epilog und drei sehr interessanten Anhängen, die als gute Ergänzung für die Lektüre dienen.
Zuerst Der Epilog enthält häufig gestellte Fragen von Unternehmern zu den Forschungsergebnissen. Es ist eine Reihe von Fragen und Antworten, die viele der Zweifel klären, die sich aus dem Buch ergeben können. Es ist ein sehr gutes Kompendium häufig gestellter Fragen und deren Antworten.
Als Ergänzung zum Epilog befasst sich der erste Anhang mit Problemen, die bei der Untersuchung auftraten, und wie sie von der akademischen Gruppe angegriffen wurden.
Der zweite Anhang ist ein Referenzmaterial zum Verständnis der 36 untersuchten Unternehmen (die 18 Visionäre und die 18 Vergleichsunternehmen). Hier werden die Ursprünge, die Gründung, die ersten Gesellschafter, die Branche und erste Ergebnisse erläutert. Es ist eine Art Liste von Mini-Literaturkarten, die dem Leser helfen sollen.
Schließlich gibt es noch einen letzten Anhang, in dem viele der Tabellen der durchgeführten Forschungen zu finden sind. Es gibt Informationen wie Analysekriterien, Informationsquellen, numerische Vergleiche einiger Unternehmensdaten und andere sehr interessante Faktoren für diejenigen, die etwas tiefer in die akademische Analyse eintauchen möchten.

Was ist dann zu tun?

Nach der Lektüre des Buches ergeben sich noch ein paar nützliche Schlusspunkte:

• Als erstes gilt es, die zentrale Ideologie (mit maximal fünf Werten) laut den Autoren zu definieren und so zu formulieren, dass klar ist, dass sie sich nicht ändern wird, egal ob sich der Markt oder ein externer Faktor ändert. Die Autoren sprechen davon, dass Ideologie nicht geschaffen, sondern durch den Blick nach innen entdeckt wird.
• Definieren Sie den grundlegenden Daseinszweck der Organisation, dh ihren Zweck. Die Schlüsselfrage lautet: Was würde die Welt verlieren, wenn dieses Unternehmen aufhörte zu existieren? Die Antwort muss heute und in 100 Jahren gelten.
• Definieren Sie dann Mechanismen zur Stimulierung des Fortschritts.
• Definieren Sie, wie die Ausrichtung (Punktmechanismen) zwischen der Stimulierung des Fortschritts und der Erhaltung des Kerns sichergestellt werden kann.
• Seien Sie sich über das dauerhafte Fundament im Klaren: Uhren bauen, nicht nur die Zeit anzeigen.

Ich kann dieses Buch auf jeden Fall empfehlen, da es ein außergewöhnliches Juwel für das Management ist.

Großartige Lektionen für Manager, Unternehmer und Berater

Obwohl ich in diesem Review die Hauptelemente der Philosophie visionärer Unternehmen und die spezifischen Methoden, die Collins und sein Team gefunden haben, detailliert beschrieben habe, ist es wahr, dass es viele weitere Lektionen für Manager gibt, die in die verschiedenen Seiten von „Unternehmen, die Bestand haben“ eingebettet sind " , und die für das Tagesgeschäft äußerst nützlich sind.

Aus diesem Grund finden Sie unten eine Liste mit 42 Lektionen für den Leser dieses Blogs, die sehr nützlich sein und die Lektüre von „Unternehmen, die Bestand haben«.

Unterricht in Philosophie

1. Die Fähigkeiten, ein visionäres Unternehmen zu gründen, können erlernt werden. „Bei der Schaffung einer außergewöhnlichen Geschäftsinstitution kann fast jeder eine Schlüsselrolle spielen“ (aus dem Vorwort). 
2. Ein visionäres Unternehmen ist kein Unternehmen mit einem perfekten Lebenslauf.
3. Es braucht keine großartige Idee, um ein großartiges Unternehmen zu gründen, denn die großartige Schöpfung eines visionären Unternehmens ist das Unternehmen selbst. Deshalb sei es wichtig, „das Unternehmen nicht mehr als Vehikel für die Produkte zu sehen, sondern die Produkte als Vehikel für das Unternehmen zu sehen“. Auf diese Weise ist es gut, sich daran zu erinnern, dass ein außergewöhnliches Produkt kein außergewöhnliches Unternehmen ausmacht, sondern das außergewöhnliche Unternehmen außergewöhnliche Produkte herstellt.
4. Um ein visionäres Unternehmen aufzubauen, brauchen Sie keine visionäre Führungskraft. "Die Fortführung überlegener Persönlichkeiten an der Spitze visionärer Unternehmen liegt daran, dass die Unternehmen herausragend sind, nicht umgekehrt."
5. Es gibt keine spezifischen Persönlichkeitsstile für den Aufbau visionärer Unternehmen.
6. Der Manager eines Unternehmens denkt mehr an das Unternehmen als an sich selbst. Deshalb gibt es Nachfolgedenken, mehr Delegation und weniger Autoritarismus.
7. Ein visionäres Unternehmen hat eine Ideologie, an die es wirklich glaubt. Diese Ideologie ändert sich nie.
8. Mehr als denken, dass ein visionäres Unternehmen ein ausgezeichneter Arbeitsplatz ist, genießen diejenigen wirklich, die nach der Grundideologie der Organisation funktionieren.
9. Visionäre Unternehmen konzentrieren sich darauf, sich selbst zu übertreffen.
10. Es reicht nicht aus, ein Vision Statement abzugeben. Um sie Wirklichkeit werden zu lassen, sind konkrete Maßnahmen erforderlich.
11. Die Geschichte eines visionären Unternehmens begann fast nie mit sofortigem Erfolg. "Das Rennen gewinnt die Schildkröte, nicht der Hase."
12. Visionäre Unternehmen finden Wege, disparate Modelle zu aggregieren, das zu beseitigen, was die Autoren die „Tyrannei des Kompromisses“ nennen, und das zu erreichen, was sie das „Genie der Aggregation“ nennen.
13. Das Hauptziel eines visionären Unternehmens ist nicht Geld, denn jenseits von Gewinnen gab es schon immer einen Sinn.
14. Es gibt keine gemeinsamen Elemente in den Grundideologien der Unternehmen, wichtig ist, dass es sie gibt und sie die Stärke des Unternehmens sind. Was wirklich zählt, ist die Authentizität und der gelebte Grad des Unternehmens, weniger der Inhalt der Ideologie an sich.
15. Eine Kernideologie wird von den Autoren durch die Summe zweier Komponenten definiert: den Kernwerten (einige wenige wesentliche und dauerhafte Prinzipien, die intern definiert werden) und dem Zweck (dem Daseinsgrund).
16. Unternehmen scheitern, wenn sie die Kernideologie mit spezifischen Praktiken verwechseln. Die Autoren sagen, dass "ein visionäres Unternehmen seine Kernideologie sorgfältig bewahrt und schützt, aber alle spezifischen Manifestationen dieser Ideologie offen für Veränderungen und Weiterentwicklungen bleiben müssen." 
17. In einem visionären Unternehmen gibt es zwei innere Kräfte: die Kernideologie und das Streben nach Verbesserung.

Unterricht über Ziele

18. Das sind keine Tore, das sind MEGAS. Die Geschichten visionärer Unternehmen sind geprägt von großen und waghalsigen Herausforderungen. 
19. Es ist eine Sache, ein Ziel zu haben, eine andere Sache, sich einer immensen Herausforderung zu stellen.
20. Ein MEGA-Ziel ist groß, inspirierend und leicht messbar (man kann mit Sicherheit wissen, wann es erreicht ist)
21. Das Ziel muss mit der Kernideologie übereinstimmen.
22. Das Ziel muss inspirierend sein, damit sich das gesamte Team bewegt.
23. Das Ziel hilft einer Organisation nur, solange es noch nicht erreicht ist, weshalb es neu definiert werden muss, um nicht in das Syndrom „Wir sind schon angekommen“ zu verfallen.
24. Ein Ziel ist bedeutungslos, wenn die Verpflichtung nicht damit übereinstimmt.
25. Sich große, mutige Ziele zu setzen, erfordert Selbstvertrauen. Ein visionäres Unternehmen hält sein Ziel nicht für unerreichbar.
26. Das Ziel geht über den Führer hinaus.

Lektionen über die Hingabe an die Ideologie

27. Die Organisationskultur in einem visionären Unternehmen ist wie ein Kult. Dazu gehören eine leidenschaftlich verteidigte Ideologie, Indoktrination, das Vorhandensein von Passgenauigkeit (positive Verstärkung für diejenigen, die die Ideologie widerspiegeln, ansonsten negativ) und Elitismus (Zugehörigkeitsgefühl zu etwas Besonderem).
28. Der Kult betrifft Ideologien, nicht Menschen.
29. Es muss interne Bildungsprogramme zu den Werten der Organisation geben.

Innovationsunterricht

30. „Neues ausprobieren, an dem festhalten, was funktioniert, und schnell wieder aufgeben, was nicht funktioniert“, so spornt ein visionäres Unternehmen den Fortschritt an.
31. Dezentrale Umgebungen fördern die Innovationsvariation.
32. Anstatt ein Genie in Wirtschaft oder Strategie zu sein, ist es besser, anpassungsfähig zu sein, zu proben und schnell zu lernen.
33. Die großen Ziele oder MEGAS bestehen darin, den zu erklimmenden Berg zu definieren, und die Anpassung besteht darin, den Weg zum Gipfel zu erfinden.
34. Obwohl ein Produkt Zufall sein kann, ist die Umgebung, die Unfälle in Chancen verwandeln kann, keineswegs zufällig.

Führungsunterricht

35. Die Förderung von innen erleichtert die Erhaltung des Kerns. In "1700 Jahren zusammengenommener Geschichte visionärer Unternehmen hat nur in vier Fällen ein Außenstehender die Präsidentschaft übernommen." Wenn Sie unbedingt nach außen schauen müssen, müssen Sie zuerst die Übereinstimmung mit der Kernideologie suchen.
36. Jedes Unternehmen sollte über ein klares Managemententwicklungs- und Nachfolgeplanungsprogramm verfügen.

Lektionen über Exzellenz

37. Die eigentliche Frage für ein visionäres Unternehmen ist Wie können wir es morgen besser machen als heute? Diese Frage ist die andere innere Kraft in der Organisation (neben der Kernideologie). Dies impliziert einen endlosen Kreislauf kontinuierlicher Verbesserung und eine absolute Kultur der Selbstdisziplin. Die Autoren sagen: "Die Selbstverbesserungsdisziplin ist einer der deutlichsten Unterschiede zwischen visionären und Vergleichsunternehmen."
38. Kontinuierliche Verbesserung ist kein Programm, sondern eine institutionelle Gewohnheit.
39. Es muss Mechanismen geben, die Nonkonformität fördern, Unzufriedenheit und Unzufriedenheit mit sich selbst erzeugen, denn ein visionäres Unternehmen lebt von Unzufriedenheit.
40. Es muss gleichzeitig eine kurzfristige und eine langfristige Perspektive geben.
41. Exzellenz wird nur mit starken Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in Humankapital erreicht.
42. Es gibt keine Abkürzungen zum Aufbau eines visionären Unternehmens, da es viel harte Arbeit erfordert.

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