OKRs sind kein neues Konzept. OKRs sind eine Reihe bewährter und effektiver Zielverfolgungstechniken für die Unternehmensführung, die neu erfunden wurden, um den Managementanforderungen neuer Fachkräfte gerecht zu werden.
Bereits bei Firmengiganten, wie z Henry Fordwurden ähnliche Techniken angewendet, da die Unternehmensführung in eine Kette von Prozessen unterteilt werden konnte.
Ford verstand, dass die Mitarbeiterleistung objektiv gemessen werden kann. Und diese tägliche Produktionskapazität könnte vorhergesagt und angepasst werden.
1954 in seinem Buch in seinem Buch «Die Praxis des Managements«, der Meister des Managements Peter Drucker entwickelte sein Schema für die Managementziele Unternehmen. Bis dahin konzentrierten sich alle nur auf die nackten Zahlen.
Die Einführung des Drucker-Konzepts hat die Zahlen sicherlich verbessert, aber auch dazu beigetragen, bestimmte Nebenziele zu erreichen. Drucker nannte diese Technik „Management by Objectives“ (MBO).
Heutzutage wenden die meisten Fortune-500-Unternehmen mindestens eine dieser Zielsetzungstechniken an. Einige Unternehmen neigen dazu, jährliche Ziele zu setzen, andere wenden einen halbjährlichen Zielsetzungsprozess an. Aber das ultimative Ziel ist dasselbe: die Leistung und den Fortschritt der gesamten Organisation besser messen zu können.
Andy Grove
In den 1960er Jahren entwickelte Andy Grove, Mitbegründer von Intel, das Konzept, das uns am meisten interessiert: OKRs (Objectives and Key Results). Grove, stark beeinflusst von Druckers Management by Objectives (MBO), entwickelte es weiter und er tat es Versuchen Sie nicht, es umzuschreiben.
Wir sollten auch nicht vergessen, dass die OKR-Modelle Einzug hielten, es gab andere Mittel der Zielsetzung wie SMART (entwickelt von George T. Doran) um 1980 und die Key Performance Indicators (KPIs, Key Performance Indicators).
Darüber hinaus konzentrierte er sich darauf, die (wie er es nannte) „Schlüsselergebnisse“ mit seinen eigenen Metriken für die Ziele (Objectives) der Organisation abzugleichen.
Laut Andy Grove sollen diese „Key Results“ feste Meilensteine sein, die der Belegschaft helfen, in die richtige Richtung zu gehen: das Erreichen ehrgeiziger Ziele für die Zukunft.
Eine weitere Änderung, die Grove an der MBO-Methode vorgenommen hat, war die Feststellung, dass Ziele und Schlüsselergebnisse von unten nach oben in die Organisation einfließen müssen.
Sie sollten an der Basis (Mitarbeiter) beginnen und harmonisch nach oben (zum Management) und angemessen wieder nach unten fließen.
Dies führte ein Gefühl der „Menschenermächtigung“ in den Prozess ein.
Bis dahin war es typisch für Unternehmen, einfach Ziele für ein hohes Maß an Verantwortung zu setzen, und diese Verantwortung wurde dann über die Ebenen der Organisation an die Mitarbeiter weitergegeben.
Aber die Methode von Andy Grove gab seinen Teamleitern mehr Freiheit, mit ihnen zusammenzuarbeiten, ohne durch die Vision der Geschäftsleitung eingeschränkt zu werden.
Ein weiteres Konzept, das Grove einführte, war (wie er es nannte) die „flexible Linse“. Das sind Ziele, die fast unmöglich zu erreichen sind. An Andy Grove:
70 % sind die neuen 100 %
Das heißt, wenn nur 70 % eines Ziels erreicht würden, wäre es ausgezeichnet, denn das anfängliche Ziel selbst war so ehrgeizig, dass selbst das Erreichen eines Bruchteils des Ziels ziemlich befriedigend war.
Dieser kühne Rahmen von Zielen („weiche Ziele“) hat tendenziell einen positiven psychologischen Effekt auf die Menschen in der Organisation und ermutigt sie, hohe Ziele zu setzen und „über den Tellerrand hinaus“ zu denken.
Die ganze Entwicklung seiner Ideen und wie er zu ihnen kam, wurde 1983 in seinem Buch „High-Output-Management."
Er ist das Genie hinter zwei Fragen, die die Wahrnehmung des Managements seiner Zeit verändert haben. Diese beiden Fragen lauten: „Wo will ich hin?“ und "Wie werde ich mein Tempo erreichen, um dorthin zu gelangen?"
John Doerr
In der zweiten Hälfte der 1990er Jahre verbreitete sich das OKR-Modell wie ein Lauffeuer im gesamten Silicon Valley.
Johh Doerr kam 1974 zu Intel und war einer der Top-Vertriebsleiter des Unternehmens und derjenige, der das Ganze ins Rollen brachte.
Er verließ Intel und wurde Partner in einer der erfolgreichsten Risikokapitalfirmen des Landes: Kleiner Perkins. Doerr kannte OKRs aus seiner Arbeit bei Intel unter der Leitung von Andy Grove.
Mit diesem Wissen setzte er sie im Silicon Valley um. Als andere Unternehmen im Tal begannen, den Erfolg von Grove zu bemerken, folgten sie bald diesem Beispiel, übernahmen ähnliche OKR-Systeme und passten sie an ihre Bedürfnisse an.
Eine der besten OKR-Erfolgsgeschichten ist die von Google. Das gesamte Unternehmen, von der obersten Führungsebene bis zu allen darunter, legt seine OKRs vierteljährlich fest; eine Praxis, die gut für das schnelle Tempo funktioniert, das die heutige Welt des ständigen Wandels und der Dynamik betrifft.
Bei Google legt jede Person ihre OKRs digital fest, und die Informationen werden im Intranet des Unternehmens veröffentlicht. Dies ermöglicht eine harmonische Transparenz der Zielsetzung. Die OKRs auf jeder Ebene sind für alle zugänglich und sichtbar.
Wenn also ein Team nicht richtig ausgerichtet ist, wird dies automatisch erkannt, wodurch Tore leichter erzielt und geändert werden können.
Es sind diese Attribute „Transparenz des Zwecks“ und „Objektivität“, die OKRs heute zu einer so reichhaltigen Managementmethode für den Arbeitsplatz machen (sofern dies technisch möglich ist). Und sobald ihr Wert verstanden und geschätzt wird, ist es leicht zu verstehen, warum so viele Unternehmen sie schnell eingeführt haben.
Nachdem Googles Erfolg bei der Übernahme des Modells beobachtet wurde, haben andere Unternehmen wie Netflix, Twitter, Walmart, The Guardian, Shopify, Airbnb und andere es als Schlüsselfaktor in ihr Modell aufgenommen. Derzeit verwenden Unternehmen, Organisationen und sogar Einzelpersonen das OKR-Zielmodell.
Obwohl das OKR-Modell immer noch denselben Kern hat, ist klar, dass relevante Änderungen stattgefunden haben. Eine dieser Änderungen ist die wachsende Zahl von Verwendungen dieses Frameworks.
Ein weiterer Vorteil ist rein technologischer Natur. Heute gibt es Plattformen zur Markierung, Überwachung und Zusammenarbeit an OKRs in aggregierter Form von der Person bis zum Management und vom Management bis zu den Menschen.
Häufig gestellte Fragen
Unterschiede zwischen OKRs und KPIs
OKRs und KPIs sind Werkzeuge, um die Ziele von Einzelpersonen und Organisationen zu verfolgen. Sie unterscheiden sich jedoch in den Methoden, die zum Messen und Verfolgen von Zielen und Zielsetzungen verwendet werden.
Der Unterschied zwischen OKR und KPI kann in der vollständigen Form ihrer Akronyme gefunden werden. Ein OKR orientiert sich an Objectives und Key Results, während ein KPI als Key Performance Indicator betrachtet wird.
KPI stellt das Funktionieren der Organisation dar, während OKR sich mit Zielen und Ergebnissen befasst. Aufgrund ihrer Natur sind KPIs hervorragende Schlüsselergebnisse für ein OKR.
Beispielsweise sammelt eine Buchmesse Daten über die Teilnehmer und die Anzahl der Personen, die Bücher gekauft haben; diese Daten dienen als KPI. Ziel der Buchmesse ist es, mehr zur Lesekultur in der Gesellschaft beizutragen.
Das erste wesentliche Ergebnis dieses Ziels wird es sein, die Zahl der Buchmesseteilnehmer für das nächste Quartal um 30 % zu steigern. Das zweite Schlüsselergebnis besteht darin, die Anzahl der Buchclubs vor dem nächsten Quartal um fünf zu erhöhen.
In diesem Beispiel können Sie sehen, dass KPI eher datengesteuert ist, während es bei OKR um Ziele und Ergebnisse geht.
Unterschiede zwischen OKR und MBO
MBO (Management By Objectives) hilft Organisationen, ihre Leistung zu verbessern. Es ist neben OKRs eines der beliebtesten Management-Tools auf dem Markt.
Der Unterschied zwischen MBO und OKR besteht darin, dass MBO dabei hilft festzulegen, was Sie erreichen möchten, während OKR darüber hinausgeht. OKR hilft bei der Beantwortung der Was- und Wie-Fragen im Zusammenhang mit Ihren Zielen und Zielsetzungen.
Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass das MBO langfristig, in der Regel jährlich, überprüft wird, während das OKR in kürzeren Zeiträumen, in der Regel vierteljährlich, überprüft wird.
MBO ist eine private und vertrauliche Diskussion innerhalb der Organisation, während OKR öffentlich und transparent ist. Nur wenige Mitglieder der Organisation beteiligen sich an der MBO-Diskussion. Bei OKRs können alle Teams und Einzelpersonen sie und ihre Elemente einbeziehen.
MBO verfolgt bei der Zielsetzung einen Top-down-Ansatz, während OKR einen bereichsübergreifenden Bottom-up-Ansatz verwendet. MBO hat mit Leistungen verbundene Vergütungen oder Belohnungen, während OKR diesen Ansatz nicht verwendet.
Ein weiterer Unterschied zwischen MBO und OKR besteht darin, dass Ersteres risikoscheu ist und sichere Ziele setzt, die das Unternehmen leicht erreichen kann. OKR hingegen verfolgt einen aggressiveren und ambitionierteren Ansatz.
Ausblick: Was ist ein OKR?
