Diriger le modèle hybride : le défi entre état d'esprit et compétences

La situation générée par la pandémie a produit une nouveau modèle de travail hybride, ou, selon les zones géographiques ou économiques, l'a dynamisé. Au-delà des éléments technologiques qui facilitent ce modèle hybride, les chefs d'équipe se retrouvent face à un nouveau scénario où ils doivent développer de nouvelles mentalités et compétences.

Est-il possible de s'assurer que ces dirigeants de l'organisation soutiendront efficacement et efficacement le changement de modèle à long terme ?

Jusqu'à présent, les organisations devaient réagir rapidement à un scénario forcé par la crise sanitaire mondiale. L'enjeu est d'être capable d'un retour à la normalité et à la croissance et du renouvellement conséquent dérivé de ce modèle.

1.- Le nouvel engagement des personnes et le modèle hybride

Dans le modèle de travail hybride, la première chose à considérer est la relation entre l'organisation et les personnes qui la composent, ainsi que le modèle lui-même. Cela conduit à un nouvel engagement entre les parties qui pourrait se résumer à ces trois principes et stratégies :

1. Objectif partagé entre l'organisation et les personnes qui va au-delà des messages écrits, aux comportements, améliorant l'attractivité du poste et donc l'engagement sur le marché du travail.
2. Les relations plus profondes entre les employés, leurs familles et leurs communautés améliorent les performances.
3. La flexibilité radicale savoir où, quand et à quel point vous travaillez peut améliorer considérablement vos performances.

Le modèle hybride garantit que le travail a la capacité de couler sur divers lieux de travail ou espaces de travail et heures, allant des sites isolés isolés aux microsites de petites villes, en passant par les installations concentrées traditionnelles (bureau, usine, commerce de détail, etc.). Le modèle est flexible, adaptable et copropriété par des organisations et des particuliers.

De par son influence sur l'évolution des entités, la carte modèle doit couler, et l'un des points les plus critiques sera de profiter de l'opportunité pour s'assurer des capacités des dirigeants et managers à tirer parti de cette nouvelle réalité.

2.- Définir l'opportunité pour les nouveaux leaders

Il est d'usage, avant le modèle de travail hybride, d'entendre des commentaires comme ceux présentés ci-dessous.

« Ce qui m'inquiète le plus, c'est l'innovation. L'innovation est difficile à programmer, impossible à programmer." (Ellen Kullman, PDG de la société d'impression 3D Carbon Inc.)

"Travailler sur un modèle hybride... m'a permis de devenir un leader adaptable qui s'épanouit en dehors de sa zone de confort." Denis Canty, vice-président mondial de McKesson)

"Vous perdez beaucoup. … Culture, caractère, apprentissage - vous ne pouvez pas faire grand-chose à distance." (Jamie Dimon, PDG de JP Morgan Chase)

"Lorsque vous ne voyez pas les gens travailler, vous devez leur faire confiance pour faire leur travail... vous pourriez être surpris de ce qui peut arriver lorsque vous donnez aux gens la liberté de contrôler leur journée de travail." (Ingrid Ødegaard, co-fondatrice de Whereby)

Face à ces réalités, qu'est-ce qui distingue le dirigeant capable de faire face à un modèle de travail hybride ?

Le défi est de développer ou de compléter les mentalités et les compétences nécessaires chez ces leaders.

3.- Une étape critique : le diagnostic initial

Afin de faire un diagnostic, la première chose à faire est de définir ce qui est recherché avec ledit diagnostic. Si l'objectif est d'identifier cette mentalité hybride parmi les dirigeants.

Comme le montre le tableau ci-dessus, les leaders à mentalité hybride sont ceux qui croient que les modèles de travail flexibles peuvent améliorer la productivité et l'engagement des employés et sont ouverts à :

• capacité à s'adapter à la culture
• comportements hybrides et modélisation de nouveaux rôles
• expérimenter pour améliorer l'expérience employé
• explorer de nouvelles technologies pour améliorer

Malgré la ferme conviction des dirigeants et des managers que la voie est un modèle hybride, dans la plupart des cas, les perceptions sont incorrectes tant pour les managers que pour leurs équipes.

Face à cette situation, une mentalité ouverte au modèle hybride est un grande opportunité facile à reconnaître car il se caractérise par la dynamisme, agilité, appropriation, responsabilité et réflexion à long terme.

Certains des défis auxquels sont confrontés ce type de leaders avec cette mentalité sont :

• Comment puis-je aider les membres de mon équipe à s'autogérer
• Comment éliminer les obstacles à la productivité en milieu de travail
• Comment aider l'équipe à établir de nouveaux modes de fonctionnement et des normes pour l'avenir hybride
• Quelle technologie peut être exploitée pour améliorer la collaboration
• Qu'ai-je appris au cours des derniers mois de leadership à distance ?

En revanche, un état d'esprit fermé de modèle hybride se caractérise par la peur de l'inconnu, la négativité et la pensée à court terme.

Ces dirigeants se posent les types de questions suivants :

• Quand pourrez-vous enfin retourner au bureau ?
• Comment gérer ce que vous ne pouvez pas voir
• Quand les ressources humaines fourniront-elles un soutien et des conseils supplémentaires
• Comment préserver la culture de l'organisation si le travail à distance devient permanent
• Quelle nouvelle plate-forme traiter maintenant
• Quand les problèmes de travail à distance auxquels nous avons été confrontés seront-ils résolus ?

Le défi dans l'état d'esprit est d'identifier quel est le trait prédominant de chaque leader ou manager. Connaître votre vision sur les aspects clés génériques est facilement reconnaissable.

Une fois les leaders avec le plus grand potentiel identifiés, il est nécessaire de développer ou d'approfondir certaines compétences et de favoriser les aspects où ils doivent abandonner le contrôle versus une position d'appropriation et d'appropriation.

abandonner le contrôle...	y Assumer la responsabilité et la propriété
Horaires et planification	Résultats
Les heures de travail	Culture et Méthodologies
Espace de travail	Climat et bien-être de l'équipe
Tâches et activités	Gestion du changement

4.- Définition des compétences pour le modèle hybride

Comme mentionné précédemment au point 2, les compétences des leaders dans le modèle de travail hybride reposent sur leur capacité à instaurer la confiance, à responsabiliser les employés, à soutenir la collaboration et à établir des environnements de productivité pour l'équipe, en tirant parti de :

• clarté des rôles et des objectifs
• gestion de la performance
• une communication efficace
• se concentrer sur les connexions et les réseaux
• utilisation de la technologie
• formation active des normes de travail d'équipe

L'impact du développement de ces compétences se traduit par des avantages réels et tangibles. Par exemple, le Efficacité de l'innovation Elle est directement liée à l'autonomisation des personnes.

La Efficacité de l'innovation il est défini comme le degré d'efficacité d'une organisation à identifier de nouvelles opportunités, à déterminer lesquelles poursuivre et à ajuster les processus métier pour y donner suite.

Les compétences d'un leader qui sont nécessaires ne sont pas nouvelles, simplement en ajoutant le facteur distant ou virtuel, elles sont complétées ou développées dans les nouveaux médias relationnels.

Le défi consiste à développer des compétences de manière adaptative selon la situation des personnes et les besoins de l'entreprise.

• Fixez des objectifs appropriés lorsque les employés ont des problèmes personnels ou familiaux (enfants, personnes âgées, etc.)
• Déléguez efficacement lorsque les horaires de travail sont flexibles
• Construire une culture productive semble s'épuiser à cause des réunions virtuelles
• Veiller à ce que les cotisations des employés soient visibles, lorsqu'ils ne sont pas présents dans les bureaux
• Résolution de conflits en raison d'horaires et d'attentes différents
• Favoriser intentionnellement la camaraderie, quand elle ne vient pas naturellement
• ...

Une fois les compétences clés identifiées, un premier diagnostic des personnes est réalisé pour connaître les défis centraux qu'il faudra affronter dans chacune d'entre elles. Le tableau suivant peut servir de modèle à des fins d'illustration.

Outre la vision plus verticale de son équipe, il doit également être conscient de son rapport avec les autres courants du marché et opinions dans l'organisation, de manière adaptative pour s'adapter à ces nouveaux apports d'informations ou d'améliorations.

Un leader flexible avec la capacité de s'adapter a une performance 21% plus élevée que les autres.

Adapter le plan de leadership

Pour une efficacité maximale, le plan serait une segmentation des leaders potentiels pour un modèle de travail hybride en fonction de leurs priorités de développement.

Une fois la segmentation effectuée, elle permet de se focaliser, tant d'un point de vue état d'esprit que de développement des compétences sur les leviers de base.

• Connaissance de soi de la personne
• Soutien par les pairs et par les pairs
• Retour d'expérience et pérennité du modèle

Pour construire le premier levier en interne, le la connaissance de soi, une bonne pratique pourrait consister en 3 niveaux montrant aux dirigeants le changement

1. Socialiser la tendance en interne dans l'organisation
   • Par exemple : actualités publiées, études tierces, positionnement de la concurrence ou des entreprises modèles, etc.
2. Contextualiser dans l'organisation
   • Selon son marché, ses principes, sa structure, son business model,…
3. Contextualiser avec les dirigeants
   1. Quels comportements un leader doit-il adopter pour accélérer son équipe, quels comportements le freinent, ….

Puis soutien par les pairs et par les pairs construire une application des principes adaptable selon les besoins de l'organisation et des personnes.

• Ateliers identifiant les priorités existantes pour accroître la viabilité du changement
• Combiner la capacité intellectuelle des collègues pour renforcer les résultats
• Formaliser les commentaires constructifs pour renforcer le confort et l'engagement des pairs

Enfin, il est essentiel de revoir le modèle et le rôle du leader par toutes les parties concernées. Par conséquent, les modèles d'enquête au sein de l'équipe, qui se révèlent ouverts et acceptés de manière constructive, contribuent à l'amélioration continue. Il génère modèles durables dans le temps et adaptés en fonction des besoins du marché, des personnes et de l'organisation.

Les sondages ne doivent pas être comme en général dans les organisations, généralistes et pour tout le monde pareil, mais c'est propre à chaque équipe et la première personne intéressée à obtenir des réponses honnêtes en est responsable.

Conclusions et prochaines étapes

En résumé de ce qui précède, nous pouvons tirer une série de conclusions clés

• La flexibilité radicale du travail est désormais une attente des employés
• Les leaders sont essentiels pour mettre en place des modèles de travail hybrides et flexibles
• Le diagnostic est une première étape essentielle dans la mise à jour des stratégies de leadership
• Les mentalités hybrides exigent l'appropriation de la culture et du climat de travail
• Les ensembles de compétences hybrides nécessitent une application adaptative des compétences en leadership de réseau

Une approximation des prochaines étapes pour la construction et l'exécution du plan de travail pourrait être la suivante :

1. Día 1
   • Partager le modèle hybride et les données d'analyse de rentabilisation associées avec des dirigeants équivalents dans l'organisation
   • Évaluer l'état d'esprit et les compétences hybrides des cadres supérieurs ( 3)
2. 90 premiers jours
   • Diagnostiquer et segmenter les leaders pour mieux comprendre s'ils sont confrontés à des problèmes d'état d'esprit ou de compétences (boîte de segmentation)
   • Identifiez les défis d'état d'esprit ou les ensembles de compétences uniques par niveau, géographie ou rôle
3. 12 prochains mois
   • Évaluez et mettez à jour vos stratégies de développement du leadership pour vous assurer que :
   • Promouvoir la conscience de soi et l'identification du besoin de changement.
   • Incorporer le soutien par les pairs pour permettre une application adaptative des compétences clés
   • Utilisez la rétroaction, la rétroaction et la responsabilisation pour susciter un changement de comportement.