Au sein des organisations ayant une volonté ferme de transformation, de nombreux freins peuvent affaiblir cette volonté avant même de commencer à développer une initiative.
Le compte de résultat
Bien que cela puisse paraître contradictoire, le fait que les entreprises aient un compte de résultat positif est l'un des plus gros freins à la transformation. L'axiome de "ne touchez pas à ce qui fonctionne déjà" s'étend dans la plupart des cas à l'extrême de "ne faites rien de nouveau". Les excuses avancées pour ce non-faire peuvent être multiples : il cannibalise la clientèle, il n'entre pas dans l'objet social en tant qu'entreprise, il peut avoir un impact négatif sur la réputation, etc. et d'autres qui montrent généralement une grande résistance au changement .
Le modèle organisationnel
Une erreur courante dans la plupart des organisations est de développer un modèle de transformation possible sur leur propre structure organisationnelle. C'est pratique puisqu'il suffit de créer un département de niveau supérieur ou inférieur, mais sans entrer dans des problématiques plus larges et pour lesquelles ils ne sont pas préparés, tels que :
- Nouveaux circuits de gestion et d'incorporation des personnes, approbation des initiatives, contrôle de l'activité de service tant d'un point de vue technique que commercial, présence et participation à des forums d'opinion, accords et partenaires, aspects juridiques et de propriété intellectuelle,...
- Nouveau modèle de budget, qui combine à la fois la partie commerciale, promotionnelle et technologique d'une initiative par opposition à la séparation dans le plan de systèmes traditionnel, le budget marketing, etc.
- Modèle d'objectifs orientés non seulement vers les revenus directs, mais aussi vers les affaires indirectes dérivées de nouvelles activités
Frein administratif
Une idée peut être avortée, surtout aux niveaux inférieurs, par épuisement administratif. Les outils qui peuvent être utilisés pour saper l'élan du même sont multiples et, de plus, différents profils au sein de l'organisation peuvent demander la même chose simplement en changeant de perspective.
Les types de phrases que l'on peut trouver sont du type :
- Mieux l'expliquer à travers une présentation
- Il doit être commandé et coordonné avec les plans d'affaires ou de systèmes
- créer un gouvernement
- Il est important de savoir comment se porte le marché grâce à un benchmark
- Pour ça on a déjà un plan dans le département, il faut le coordonner
Personnes
L'être humain, comme il est normal, compte parmi ses instincts les plus élémentaires celui de l'auto-préservation. Dans le cas des organisations, cela se traduit par la protection du salaire, du poste et de la représentativité (pouvoir de fait) au sein d'une même structure.
Lorsqu'une personne est menacée, même si la menace n'est pas réelle, deux modes d'action sont généralement observés.
D'une part, le plus simple est ostracisme. Lorsque le pouvoir de facto est suffisant, il s'articule en ignorant les conversations informelles avec des tiers, et il s'articule officiellement en déclarant que l'organisation est impliquée dans tel ou tel projet qui est clé et que ce n'est même pas le moment pour ce type de initiative. .
En revanche, si vous souhaitez bloquer ou vous approprier le projet, vous utilisez souvent le suivis de foule, dans lequel il est convoqué avec. Ceci est également pris en charge sous des messages généraux tels que "laissez-moi vous aider à mettre l'organisation sur cette ligne«. Si la personne, qui est aussi l'organisateur, assiste à ces suivis, c'est qu'elle veut faire sa propre initiative, mais si elle n'y assiste pas, elle entend la noyer par le prétendu manque d'intérêt ou l'épuisement administratif que nous mentionné précédemment.
Si cela vous est arrivé ou si vous savez ce qui s'est passé au sein de votre organisation, partagez-le avec d'autres.
