Gérer la rémunération du conseiller initial d'une startup

De nombreux fondateurs de startups attribuent leur succès à des mentors et à des conseillers, mais comment rémunérez-vous ces acteurs clés de votre réseau ?

Les fondateurs demandent souvent des conseils sur la façon de rémunérer les conseillers, et ils ont tendance à opter pour l'option en espèces. La rémunération des conseillers est quelque chose que les fondateurs trouvent très difficile à gérer et ont souvent besoin de conseils.

En ce qui concerne la rémunération en espèces, le conseil initial aux fondateurs est que l'argent des startups devrait être réservé à des services tels que l'externalisation juridique, comptable, marketing et autre. Cependant, lorsqu'il s'agit d'un soutien et de conseils plus qualitatifs, les personnes qui aident les fondateurs ont besoin d'un alignement plus précis des incitations sous la forme d'une rémunération à base d'actions.

L'excès de capital dans les startups financées par le capital-risque a également attiré une litanie de services de coaching, dont beaucoup sont excellents. Cependant, certaines opérations cherchent à s'exposer à la croissance des startups technologiques. Celles-ci entraîneurs Ils se positionnent souvent en tant que conseillers des PDG et exigent une rémunération en espèces importante ou en espèces en plus des options d'achat d'actions de l'entreprise.

Pour les bons conseillers qui veulent vraiment mettre la main à la pâte et aider les fondateurs à réussir, un package de capital lucratif basé sur les résultats a beaucoup de sens.

Pour créer un meilleur sens de l'alignement, il est recommandé que les fondateurs établissent certaines conditions que les deux parties doivent respecter afin de libérer la valeur de ce capital. Par exemple, les fondateurs peuvent mettre en place une structure d'attribution qui oblige les conseillers à respecter certaines mesures au fil du temps pour débloquer la valeur de leur rémunération, parfois sur de nombreuses années.

Un bon exemple serait un conseiller en alliance : fixez-vous des objectifs autour du nombre d'alliances dans votre réseau. Si le conseiller atteint ces objectifs, il est admissible à une rémunération. Sinon, le fondateur peut être protégé contre la distribution de ce capital. Encore une fois, ces entraîneurs, conseillers, mentors ou tout autre titre qu'ils souhaitent avoir ne devraient pas être rémunérés en espèces. Ce n'est pas parce que les liquidités sont plus importantes que les capitaux propres, mais parce qu'il est tellement plus difficile de lier les résultats une fois qu'ils sont acquis.

Dans l'un des exemples les plus notoires d'une partie extérieure profitant des fondateurs que j'ai vus, un conseiller a proposé de recruter des talents pour la startup. Il prétendait offrir à ces fondateurs un accord prenant une réduction de 50% de leurs frais habituels, et la société l'a payé en actions pour combler la différence.

Le problème est survenu lorsqu'il ne partageait que les talents restants de son réseau, alors que ses clients payants tout en espèces étaient les premiers à obtenir ces professionnels. Ces fondateurs ont fini par apprendre à leurs dépens que vous obtenez ce que vous payez dans le monde des services. Plus important encore, ils ont également appris que les conseillers doivent être tenus responsables dès le départ avec des programmes de rémunération alignés sur la valeur attendue par les fondateurs.

Pour les bons conseillers qui veulent vraiment "se salir les mains" et aider les fondateurs à réussir, un package de capital lucratif basé sur les résultats a beaucoup de sens. L'accord fonctionne pour eux car ils bénéficient d'une exposition directe à la croissance qui découle de la tâche de leur travail avec le fondateur.

Si votre travail n'a aucun impact, il n'y aura aucune récompense de l'autre côté d'un événement de liquidité. Au contraire, s'ils réussissent vraiment et aident à démarrer de jeunes entreprises, ils ont probablement gagné de l'argent qui a changé leur vie.

Cette dynamique fonctionne dans les deux sens, et il ne fait aucun doute qu'il est logique de structurer ce type d'accord. Les conseillers sont là pour générer des impacts massifs, significatifs et à long terme sur l'entreprise. S'ils sont capables de livrer, tout le monde y gagne. Sinon, les fondateurs n'auraient pas dû épuiser la trésorerie en échange de résultats négatifs voire neutres.

Les principaux types de conseillers qui profitent de cette relation avec les fondateurs peuvent être vus dans Ripple. Ces conseillers ont tendance à être dans le monde du recrutement ou des opérations fractionnées (c'est-à-dire la comptabilité, les relations publiques, le marketing de contenu, la conception Web, etc.). Les fondateurs se voient souvent proposer des services haut de gamme de la part de ces prestataires à des prix très bas, au prix coûtant, en échange d'un capital de démarrage gratuit.

Certains conseillers peuvent amener les fondateurs à croire qu'ils offriront des talents de premier plan, ou les responsables des relations publiques diront qu'ils peuvent mettre les fondateurs en contact avec des journalistes pertinents dans les principales publications de l'industrie. En réalité, cependant, ces relations ne génèrent souvent aucun retour sur investissement et laissent les fondateurs frustrés et hésitants à retravailler avec des conseillers.

Pour protéger leurs startups de ces requins, les fondateurs doivent toujours s'assurer que leurs accords disposent de trois mécanismes pour protéger leur entreprise.

• Premièrement, un accord de retour d'un an sur la rémunération des actions cédées, de sorte que si un conseiller les quitte, ils peuvent récupérer ces actions.
• Deuxièmement, une période d'acquisition de deux à trois ans sur les packages d'actions. Les conseillers qui résistent à cela ont déjà révélé leurs véritables intérêts et ne sont probablement pas dignes de confiance dans le long voyage de la création d'une entreprise à partir de zéro.
• Et troisièmement, un nombre minimum d'heures engagées par mois pour travailler sur une start-up ou similaire pour un soutien continu.

En plus de ces mesures de responsabilité, les fondateurs devraient avoir des examens ou des vérifications semestrielles avec des conseillers pour s'assurer qu'ils sont sur la même longueur d'onde avec la performance et la valeur fournies. Si les conseillers ne répondent pas aux attentes, les fondateurs doivent annuler ces accords de conseil dès que possible et ne pas accorder d'options d'achat d'actions en vertu de leurs accords.

L'objectif n'est pas de dissuader les fondateurs d'embaucher des conseillers. Les bons fondateurs ont presque toujours un réseau de grands conseillers qui agissent comme des sources de sagesse, d'inspiration, de soutien tactique et de nombreux autres atouts de base. Aucun fondateur n'est un expert dans tous les domaines, et alors qu'ils se lancent dans le voyage pour lancer leur entreprise, ils ont besoin d'un soutien externe.

Essayer de tout gérer en interne dès le départ est une mauvaise approche. Les conseillers sont une composante essentielle de l'écosystème des startups et méritent la rémunération nécessaire pour la valeur qu'ils apportent, mais avec la frénésie actuelle du marché, il est plus important que jamais pour les fondateurs de gérer ces relations avec soin afin de maximiser les résultats pour les deux parties.