La mayoría de los directivos de un Comité de Dirección o una Junta entienden intuitivamente que el marketing es una parte importante del motor de crecimiento de cualquier empresa. No solo alimenta el motor de ventas a corto plazo, sino que también impulsa el rendimiento futuro.
Bien hecho, el marketing es un acelerador para cualquier negocio. Sin embargo, existe una tendencia creciente en las reuniones de directorio para relegar el marketing a una sola métrica: estado de las cañerías de ventas (pipelines).
Si bien es cierto que el marketing desempeña un papel importante en la generación de nuevos clientes potenciales, una función de marketing estratégico puede desempeñar un papel mucho más importante en el rendimiento a corto plazo y futuro de una empresa. Además de la generación de demanda, también da forma al posicionamiento en el mercado, eleva la conciencia y la reputación de la marca entre los clientes, socios, prensa, analistas, empleados, inversores y compradores potenciales existentes.
A medida que una empresa crece, crea apalancamiento y consistencia en los equipos globales, ventas, reclutamiento, éxito del cliente, entrega y casi todas las demás funciones.
¿Por qué se está subestimando el marketing?
Puede que la principal razón es que el marketing es un «misterio» para muchos miembros de la junta. Según una investigación de Spencer Stuart menos del 3 % de las Juntas de la lista Fortune 1000 que cotizan en bolsa incluyen un líder de marketing activo.
El porcentaje es probablemente aún más bajo para las empresas de la Serie A cuyas juntas tienden a estar compuestas por fundadores e inversores, la mayoría de los cuales provienen de finanzas, productos u experiencia operativa y tienen poca experiencia en marketing (una gran falta, pero ese es un tema para otra publicación).
Cuando se está comunicando a miembros de una Junta basándose en datos, el foco es lo que se puede medir: la contribución del marketing a la tubería a corto plazo.
En segundo lugar, está la necesidad de que todos los líderes de la empresa se basen más en los datos. Los eventos y las actividades de generación de demanda digital, como las campañas sociales pagas y los seminarios web, tienden a ser más fáciles de rastrear y relacionar con los ingresos a corto plazo en comparación con la marca, el contenido y el marketing corporativo.
Cosas como campañas de marca, relaciones públicas, relaciones con analistas e incluso comunicaciones internas son difíciles y complicadas de medir con respecto al retorno de la inversión. La mayoría de las empresas saben que estos aspectos del marketing son importantes, pero probar el ROI de los mismos requiere datos, sistemas y tiempo que muchas empresas más jóvenes simplemente no tienen.
Por eso los líderes de las empresas que hablan con los miembros de la Junta impulsados por los datos se apegan a lo que se puede medir: la contribución del marketing a la tubería a corto plazo. Sin embargo, eso solo cuenta la mitad de la historia y, sinceramente, perjudica al marketing (y al valor y visión en su Cuadro de Mando).
Remodelando el Cuadro de Mando
El trabajo de una Junta en una empresa en crecimiento no es solo gobernar, sino guiar y ayudar a respaldar el desempeño futuro. Eso significa que su equipo directivo necesita saber que el marketing se está desempeñando bien durante los próximos trimestres y está pensando en los próximos años.
Cuando se prepara la próxima actualización del Cuadro de Mando para marketing, hay que pensar en cinco diapositivas que cubran las cinco «P»:
- Cuáles son las Prioridades de marketing:?
- Cómo se está Ejecutando (Performing) frente a esas prioridades?
- ¿Cuál es la salud de la Tubería (Pipeline)?
- Está la empresa y su oferta de valor Posicionada para el crecimiento futuro?
- Qué está Planificado para el próximo trimestre o año?
Tener claras las Prioridades
Una revisión de marketing trimestral de ejemplo con aspectos destacados y aspectos negativos.
Se puede empezar con las áreas del negocio que el marketing está impulsando o apoyando. Esto se puede expresar como objetivos trimestrales, OKR anuales o iniciativas estratégicas que se relacionan con los objetivos comerciales más amplios.
Por ejemplo, si el reclutamiento y la retención son un imperativo estratégico para el negocio, hay que mostrar cómo está ayudando a refinar e impulsar el conocimiento de la marca del empleador. Si la retención y expansión de clientes es una prioridad, puede ser importante hablar sobre cómo se está potenciando la venta cruzada dentro de los equipos o promoviendo el liderazgo intelectual en un área nueva determinada. Si el presupuesto y el tiempo del equipo se destinan a esa prioridad, hay que informar a la Junta y explicar el por qué.
Mostrar el desempeño de la Ejecución
Cuadro de mando con las prioridades que puede actualizarse en futuras reuniones
Los directivos buscan tendencias y progresos, así que es necesario crear un cuadro de mando contra estas prioridades se puedan actualizar y compartir en futuras reuniones.
Si se presenta algo nuevo cada vez, es una señal de alerta. Se debe facilitar el consumo otorgando a las áreas una calificación roja, amarilla o verde según los datos, los hitos alcanzados o los comentarios de los clientes. Asegúrese de «poseer el rojo» como a Latané Conant, fundadora y CMO de 6sense, le gusta decir. Reconocer dónde hay brechas no solo ayuda a generar credibilidad, sino que también le brinda la oportunidad de solicitar el soporte necesario.
Ningún comité espera un 100% de perfección, pero sí ver progreso, centrarse en el retorno de la inversión (ROI) y planes claros para solucionar lo que no va bien.
Profundizar en las Tuberías
La junta necesita comprender el estado de las tuberías para poder planificar el futuro
Es la diapositiva del dinero… literalmente. El Comité o Junta necesita comprender el estado de las tuberías para poder planificar el futuro. Preguntas fundamentales como:
- ¿Cuánto hay actualmente en tramite y qué es más probable que se cierre (de modo ponderado)?
- ¿Cómo se compara eso con el plan (real vs plan)?
- ¿Qué es necesario agregar al proceso para alcanzar la meta (objetivo)?
- ¿Hay suficiente en proceso para cubrir los objetivos del próximo trimestre (cobertura)?
La junta directiva no necesita ver 15 diapositivas que analizan cada segmento del negocio, pero es probable que haya áreas en las que querrán profundizar en más detalles. Por ejemplo, si ha invertido recientemente en un nuevo producto, segmento o región, es posible que quieran obtener más detalles al respecto. Si hay un enfoque cada vez mayor en la expansión de clientes, hay que concentrarse en ello.
Si los cierres de las ventas se estancan en el proceso, se debe resaltar la velocidad del acuerdo, las tasas de conversión y, lo que es más importante, cómo se está abordando la situación. Hay que dedicar tiempo antes de la reunión a comprender dónde los miembros de la junta directiva desean obtener más detalles y, sobre todo, asegurar que los directores ejecutivo, de ventas y marketing estén alineados con los datos.
Destacar la marca y el Posicionamiento
Al menos una diapositiva para el desempeño de la marca y el posicionamiento en el mercado en general
Dedique al menos una diapositiva a hablar sobre el rendimiento (o la evolución) de su marca y su posicionamiento en el mercado en general. ¿Existen fuerzas competitivas o tendencias del mercado que requieran un cambio en su posicionamiento?
¿Ha lanzado recientemente una nueva campaña para ampliar la conciencia? ¿Cómo se desempeña en la cobertura de los medios, los informes de los analistas o los mercados?
La junta directiva será más activa cuando se habla de las tuberías. Pero se les debe recordar que no hay que desconectarse del Posicionamiento, ya que las futuras tuberías dependerán de ello.
Compartir Planes o victorias
La diapositiva del Anexo debe anticipar todas las preguntas que puedan hacer
Establezca expectativas para lo que se avecina y avíseles sobre cambios o un reordenamiento de las prioridades. Describe las campañas, los grandes eventos o las piezas de liderazgo intelectual que se están planificando y cómo impulsarán a la empresa. Las reuniones alta dirección suelen estar repletas de cantidades abrumadoras de datos. Si se puede terminar con una imagen, una gran victoria, un próximo anuncio o el respaldo de un cliente que está ganando terreno, debe hacerse.
El marketing es parte del juego ofensivo: está bien rematar el balón cuando has puesto todos los puntos en juego.
No es fácil empaquetar tanta información en cinco diapositivas, pero, una vez más, el trabajo del marketing es simplificar lo complejo. Si no se puede incluir todo, pueden usarse las diapositivas del Anexo para que los miembros puedan leerlas con anticipación y hacer preguntas.
El objetivo del marco de las cinco P es mostrar a la junta directiva el valor total del marketing y el impacto que se está teniendo y tendrá en el negocio. Si el informe se publica en el contexto de las prioridades más amplias de la empresa y la dinámica del mercado, ayudará a elevar el nivel de la conversación y dará a la junta directiva la oportunidad de opinar y guiar, que, finalmente, es la razón por la cual están ahí.
