Transformation vs évolution

Les processus de transformation de nombreuses entités ne le sont pas, mais plutôt des processus de numérisation ou de réingénierie qui ont toujours été menés avec les outils obligatoires à l'époque.

Elle tend également à utiliser la transformation comme levier pour appliquer des plans d'efficacité ou de réduction des coûts dans différents domaines, des ressources humaines aux plans système.

Une transformation produit un changement profond dans les entreprises. Cela leur fait repenser leur modèle de revenus, leur modèle d'affaires, leur structure, etc. D'un processus de transformation exécuté avec succès, une nouvelle entreprise émerge, évolue et se prépare à concourir sur un nouveau terrain de jeu avec des acteurs régis par des prémisses différentes des traditionnelles.

Les modèles de revenus dans la chaîne traditionnelle de création de valeur. C'est-à-dire : je conçois un produit, je le distribue par son canal et j'en tire le bénéfice. Dans les nouveaux modèles commerciaux, il y a quelques ajouts à ce modèle. D'une part, le même produit contient une plus grande gamme de services complémentaires à inclure (commissions, mises à niveau, etc.) qui font partie du produit lui-même. D'autre part, la chaîne de création de valeur se combine avec une chaîne de création de valeur transversale. Les achats effectués par les plus grandes entreprises du secteur numérique en sont un exemple. Ces entreprises ont leur activité principale conçue sous le modèle de la création de valeur, je conçois un moteur de recherche, je le distribue à travers le réseau et j'obtiens le bénéfice de la publicité. Mais à leur tour, ils achètent une autre entreprise, par exemple de l'Internet des objets, qui à son tour a conçu, distribué et généré des revenus selon son propre modèle. De l'union des deux, une création de valeur transversale est produite, avec des données qui permettent mieux connaître le client et diriger les meilleures offres de valeur pour lui.

Les modèles organisationnels et personnes qui les composent changent. Des départements qui réduisent le nombre de personnes de moitié ou plus, mais avec des professionnels avec des visions plus globales du processus, une plus grande capacité de décision, dérivant le reste vers des fonctions dans des environnements de support à faible valeur alimentés par l'excès de personnel mentionné ci-dessus.

La la mondialisation en tant que catalyseur, traversant les frontières avec les mêmes services ou de nouveaux services, en concurrence dans des zones géographiques plus vastes et en changeant notre perception de qui est vraiment notre concurrence, qu'il s'agisse de l'entreprise traditionnelle ou des nouvelles entreprises émergentes. La mondialisation facilite et encourage également la création de nouvelles alliances et partenariats qui aident au mieux l'expansion de l'organisation. Ces alliances ne sont pas à prendre à la légère et sont associées à des résultats tangibles pour les participants.

El modèle d'exécution des changements, des systèmes immobiles aux environnements hautement flexibles qui prennent en compte les messages des clients, les nouvelles tendances et produisent des améliorations et des adaptations de manière agile et continue. Pour que cela soit possible, une meilleure connaissance de ce qui se passe est nécessaire, avec des systèmes d'information très flexibles traitant de gros volumes de données, des professionnels de la technologie, des opérations et des processus dans le cadre de l'entreprise, et de nouvelles infrastructures et technologies qui permettent ce nouveau modèle d'exécution. intégrant la sécurité et la confiance nécessaires aux clients et à l'organisation.

La transformation est étroitement liée à la collaboration. Collaboration avec les clients, qui nous disent ce dont ils ont besoin. quand et comment être utile et non intrusif en plus de rendre les efforts plus efficaces. Collaboration également avec les développeurs, création de systèmes ouverts robustes permettant de développer ou de compléter des modèles commerciaux à l'aide de plates-formes ouvertes.

La nouvelle organisation, après un processus de transformation, a fait évoluer son catalogue de produits et services avec de nouveaux modèles de revenus qui concurrencent ou peuvent être supérieurs aux modèles traditionnels, avec un nouveau modèle d'organisation, avec des personnes qui apportent une valeur différentielle, capables de partager dans un marché mondial avec des modèles d'exécution hautement efficients et efficaces marqués par les clients et le marché, incorporant de manière ordonnée et collaborative les meilleures opportunités identifiées et générées par les clients et les développeurs.

Cette organisation est prête à faire face à la menace de la désintermédiation et à l'apparition de nouveaux acteurs capturant de petites parts de son marché.