Buch: High Output Management von Andrew S. Grove

High Output Management de Andrew S Grove, ehemaliger Chairman und CEO von Intel, beschreibt, wie man aus Management- und Führungsperspektive erfolgreiche Unternehmen und Teams aufbaut und führt.

Obwohl das Buch 1983 veröffentlicht wurde, ist es ein Klassiker aller Zeiten. Es altert gut und kann immer wieder gelesen werden, ohne dass es sich veraltet anfühlt.

Kurz gesagt, das Buch wendet traditionelle Produktionsprinzipien auf Management und Führung an. Diese Prinzipien sind aufgrund des Aufkommens agiler Methoden, die in der Geschäftswelt weit verbreitet sind, immer noch aktuell. Es ist wichtig, den Pragmatismus zu schätzen, mit dem Andrew S. Grove komplexe Konzepte beschreibt, wie z. B. wie man Zeit organisiert, um Aktivitäten mit hohem Hebel zu optimieren oder Untergebene zu motivieren.

Gelegentlich mag das Buch manchmal zu simpel erscheinen. Die Reduzierung komplexer Organisationen auf Produktionsprinzipien (z. B. Denken nur aus der Perspektive von Inputs, Inventar, Prognoseplanung usw.) kann für ergebnisorientierte Organisationen gut funktionieren, aber Unternehmen umfassen andere, flexiblere Bereiche (z. B. Management). Risiken, Innovationsmanagement oder Priorisierung etc.).

Dennoch ist es eine faszinierende, zeitlose Lektüre zum Thema Management und bleibt unabhängig davon relevant.

Zusammenfassung

• Elemente des Hochleistungsmanagements:
  • Ergebnisorientierter Ansatz: Wenden Sie Fertigungsprinzipien auf die Arbeit von Managern an.
  • Organisatorische Arbeit ist keine Einzelleistung, sondern eine Teamleistung; Daher ist das Ergebnis eines Managers das Ergebnis der Einheiten unter seinem Einfluss.
  • Ein Team wird so lange optimal arbeiten, wie die Leute im Team es können.

Ergebnisorientierter Ansatz

Das Buch modelliert Managementaktivitäten aus der Perspektive des Fertigungs- und Prozessmanagements. Verständnis der Produktionselemente (Eingaben, Produkte, Inventar, Arbeit, Qualitätskontrollen) und die Entwicklung von Metriken sie als Schlüsselelemente zu kontrollieren, um sie effektiv zu verwalten. Sie müssen sich auch jeder bewusst sein einschränkender Aspekt im Produktionsprozess.

Ein weiteres wichtiges Konzept ist die Tatsache, dass das Material im Laufe des Produktionsprozesses wertvoller wird. Daher ist es die Verantwortung eines Managers Behebung von Blockierungsproblemen oder Vorfällen in der Produktionsphase mit niedrigerem Wert.

Manager

Produktivität wird im Buch als Output (z. B. Produkt oder Produktmenge) geteilt durch die zur Herstellung dieses Produkts erforderliche Arbeit definiert. Daher müssen sich Manager darauf konzentrieren Aktivitäten mit hoher Hebelwirkung, das heißt diejenigen, die die besten Ergebnisse für jede Eingabeeinheit erzielen.

Dazu hat ein Manager nur begrenzt Zeit für unkritische Themen und muss sich auf Folgendes konzentrieren:

1. Informationsbeschaffung: gelegentlicher mündlicher Austausch, Lesen von Berichten, Besuche in Fabriken oder bestimmten Teams usw.
2. Entscheidungsfindung: Eingaben oder Meinungen zu harten Fakten abgeben, Vor- und Nachteile diskutieren, Entscheidungen anderer überprüfen, ratifizieren/ein Veto einlegen usw.
3. Andere drängen: jemanden bewegen oder sich in eine bestimmte Richtung bemühen

Die Produktion eines Managers ist die Produktion seiner Organisation zusammen mit der Produktion der unter seinem Einfluss stehenden Organisationsteams.

Die meisten Managementaktivitäten werden durch Sitzungen durchgeführt. Es gibt zwei Arten von Meetings:

• Prozessorientierte Meetings: Austausch von Wissen und Informationen auf wiederkehrender Basis:
  • Einzelgespräche
  • Mitarbeiter-/Teammeeting
  • operative Überprüfungen
• Missionsorientierte Treffen: Angesetzte Ad-hoc-Sitzungen, um eine Entscheidung zu einem bestimmten Thema zu treffen.

Planung

• Schritt 1 – Ermitteln Sie den Bedarf oder den prognostizierten Bedarf: Was wird das Umfeld des Managers, des Unternehmens oder der Organisation verlangen?
• Schritt 2 – Ist-Zustand feststellen: Was passiert jetzt? Was passiert, wenn die Projekte des Managers in der Entwicklungsphase abgeschlossen sind?
• Schritt 3 – Vergleichen und stimmen Sie die Schritte 1 und 2 ab: Was muss mehr (oder weniger) getan werden, um das zu produzieren, was die Umgebung verlangt?

Dieser Abschnitt klingt sehr ähnlich wie der OKRs, ein Framework, das in vielen Unternehmen eingeführt wurde. Unternehmen setzen die Ziele hohes Niveau und Design Wichtigste Ergebnisse Zwischenstopps für Anlieferungen und fahren auf diese zu.

Verbesserung der Teamleistung

Die letzte Vergangenheit des Buches konzentriert sich auf die Rolle von Managern als „Manager von Menschen“. Einige Konzepte:

• Ein Manager muss sich etablieren klare Erwartungen und kulturelle Werte.
• Um die Leute zu vergrößern Motivierung, muss ein Manager die Bedürfnisse des Einzelnen verstehen (dh Kompetenz oder Leistung erweitern) und die bevorzugte Art, diese zu messen, entweder in absoluten oder relativen Begriffen (dh im Vergleich zu anderen).
• Abhängig von den Fähigkeiten und Funktionen des Mitarbeiters für die Entwicklung einer Aufgabe, oderEin Manager beteiligt sich an der Erzielung der Ergebnisse dieser Person oder in einem eher aufgabenorientierten Führungsstil.
• Sobald die Erwartungen festgelegt sind, Leistung wird bewertet Blick auf die Auswirkungen auf
  • 1) die Organisation im Allgemeinen
  • 2) die persönliche Auswirkung auf das Ergebnis.
• Bezüglich der Förderung, müssen wir die berücksichtigen Peters Prinzip, das heißt, jemanden zu befördern, bis diese Person ihre erreicht Grad der Inkompetenz auf einem bestimmten Niveau; werben Sie nicht übermäßig oder im Voraus.
• Wenn ein Teammitglied geht, ist es das Schuld des Managers da es wahrscheinlich mit unkontrollierten Erwartungen auf beiden Seiten zusammenhängt.