Missbrauch von Schlüsselzielen (OKR)

Seit seiner Erfindung durch Intel Ende der 70er Jahre wurden die Ziele und Schlüsselergebnisse (OKR) von den Managern der Organisationen auf dem Markt populär.

Sicherlich schreiben ihnen Google, Amazon, Dropbox und andere große Technologieunternehmen einen Großteil ihres Erfolgs zu. John Doerrs Buch Measure «Messungen, auf die es ankommt» treibt diesen Trend weiter voran. Viele Organisationen implementieren OKR oder haben es bereits implementiert.

Aber Sie müssen sich der Risiken bewusst sein, die sie erzeugen können: OKRs sind nur Zielcontainer, also dienen sie schlechten Zielen genauso gut wie guten. Tatsächlich sind OKRs von allen Management-Tools am einfachsten zu missbrauchen und zu missbrauchen. Es ist leicht, in diese Falle zu tappen. Dies ist ein relevantes Problem, da ein falsches OKR die Probleme, mit denen sich die Organisation beschäftigt, verstärken kann, anstatt sie zu lösen.

Häufige Fehler beim Erhöhen eines OKR

Verwenden eines OKR für einen Plan (Produktionsziele)

Dies ist der häufigste Fehler und einer, der sich in einer Organisation schnell zeigen kann: Die natürliche Neigung besteht darin, ein OKR zu verwenden, um einen Aktions- oder Produktionsplan auszudrücken.

Zum Beispiel:

O (Ziele): Führungskraft im Unternehmen werden

1. KR (Schlüsselergebnisse): Mobile App v2.2 veröffentlicht
2. KR (Schlüsselergebnisse): Integration mit SalesForce
3. KR (Schlüsselergebnisse): Zu einem neuen Abrufstream wechseln
4. KR (Schlüsselergebnisse): Führen Sie 10 bezahlte Kampagnen durch

Was ist das häufige Missverständnis: Objectives und Key Results sollen Ziele vermitteln: was wir erreichen wollen, wann und wie wir den Erfolg messen. Das Erstellen, Starten und Bewerben von Funktionen und Produkten ist nicht das Ziel. Die Ziele sind die Vorteile, die wir uns von diesen Maßnahmen erhoffen..

Ziele, die einen Plan kommunizieren (bekannt als Produktionsziele), begehen diesen grundlegenden logischen Fehler:

Wir wollen X erreichen (das eigentliche Ziel)
Der beste Weg, X zu erreichen, ist Y (eine Lösung)
Daher ist das Tun von Y gleichbedeutend mit dem Erreichen von X.

Im folgenden technologiebasierten Beispiel stellen die Schritte 2 und 3 oft große „Glaubenssprünge“ dar:

Y zu tun, wird tatsächlich X erreichen
Y ist der beste Weg, um X zu erreichen
Und es wird keine großen negativen Nebenwirkungen haben
Und es ist mit unserer aktuellen Technologie und unseren Ressourcen machbar.
Und es kostet nicht x2-x4 mehr als wir denken
Und so weiter

Viele Projekte, die ihre OKRs erhöhen, werden durch einige oder alle dieser Annahmen entkräftet, insbesondere das erste Beispiel, die Annahme, dass das Projekt die beabsichtigte Wirkung haben wird. Möglicherweise veröffentlichen wir v2.2 der mobilen App und die Benutzer werden es hassen und die Nutzung wird stark zurückgehen. Der neue Erfassungsfluss führt möglicherweise nicht zu einer messbaren Änderung des Benutzerverhaltens. Das Ausführen von 10 Kampagnen kann uns helfen, die richtige Art von falschen Benutzern zu gewinnen usw. Diese Realitäten treten normalerweise in den meisten Fällen in der Engoque zu Produkten auf.

Dinge zu tun ist nicht das Ziel. Das Ziel sollte sein, Dinge zu erreichen.

Die richtige Reihenfolge sollte sein:

1.- Definieren Sie, was Sie erreichen möchten, in Form von Zielen und Schlüsselergebnissen

2.- Planen Sie die Aktionen, um das Ergebnis zu erzielen

Wenn Sie weiterhin Output-Ziele anstelle von Ergebnissen erstellen, ist der Trick, um zum eigentlichen Ergebnis oder Wirkungsziel dahinter zu gelangen, sehr einfach: Fragen Sie einfach „Warum?“. Zum Beispiel:

KR (Schlüsselergebnisse): Release v2.2 der mobilen Anwendung → warum? → Erhöhen Sie die mobile WAU um mehr als 300
KR (Schlüsselergebnisse): In SalesForce integrieren → warum? → Reduzieren Sie die Abwanderung auf weniger als 2,5 % / Monat
KR (Schlüsselergebnisse): Zu einem neuen Onboarding-Flow wechseln → warum? → Reduzieren Sie die durchschnittliche Registrierungszeit auf weniger als 2 Stunden
KR (Schlüsselergebnisse): Führen Sie 10 bezahlte Kampagnen durch → warum? → Gewinnen Sie 2500 Leads pro Monat

Verwendung eines Nicht-SMART-OKR

Der Management-Guru Peter Drucker, definierte in den 1950er Jahren SMARTe Ziele, die aber auch heute noch gültig sind. Die Ziele sollten sein:

• spezifisch (spezifische): bietet ein klares Bild des gewünschten Endergebnisses; eindeutig.
• messbar (Messbar): Alle Schlüsselergebnisse müssen klare Metriken haben.
• Ehrgeizig (Ambitious): Das Team aus seiner Komfortzone herausholen (Google-Gründer Larry Page nennt dieses Gefühl „unangenehm aufgeregt“).
• Realistisch (Realistisch): erreichbar, keine reine Fantasie.
• Zeitlich begrenzt (Zeit gebunden): Jedes OKR muss eine eindeutige ETA haben (Voraussichtliche Ankunftszeit – Voraussichtliches Ankunftsdatum), normalerweise zum Ende des Quartals oder zum Ende des Jahres.

Einige der größten Herausforderungen, die bei der Definition eines OKR auftreten, die es als nicht-SMART qualifizieren, sind:

• Allgemeine Schlüsselergebnisse und inhaltliche Lücken: Die MBA-Sprache funktioniert hier nicht: „Begeisternde Erfahrungen liefern“ oder „Kundenzufriedenheit fördern“ sind nicht spezifisch oder messbar.
• Unrealistische Schlüsselergebnisse: Einige Manager glauben, dass es ihre Aufgabe ist, sehr hohe Ziele zu fordern, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, mehr zu geben. Diese Taktik geht immer nach hinten los: Die Menschen werden sich scheinbar verpflichten, aber ein Ziel, das sie als nicht realisierbar erachten, stillschweigend ablehnen. Es ist viel besser für die Leute, die die Arbeit machen, zu helfen, das zu finden, was ehrgeizig, aber realistisch ist.

OKRs sind kein Nullsummenspiel, sollen die Zusammenarbeit fördern, keine dauerhafte Verhandlung.

Übermäßige OKRs

Unternehmen und Teams begeistern sich oft für OKRs und stecken alles Erdenkliche hinein. Teams von 4 Personen versuchen, sich zu 6 Sätzen von OKRs mit jeweils 4-5 Schlüsselergebnissen zu verpflichten. Manager erwarten, dass alle möglichen Metriken in OKRs erfasst werden, und fordern wöchentliche Fortschrittskontrollen an.

Infolgedessen sind unrealistische Ziele enthalten, aber andere, die sich aus so vielen Ziel- und Ergebnismetriken ergeben, können noch schlimmer sein:

• Kein Fokus: Zu viele Tore zu haben, nimmt den Teams den Fokus. Wenn alles wichtig ist, ist es sehr schwierig zu wissen, woran man arbeiten soll, und folglich gibt es weniger Fortschritte.
• Niedrige Abschlussquote: Auch wenn das Team sehr gut abgeschnitten hat, wurde am Ende des Zyklus nur ein kleiner Prozentsatz der Ziele erreicht. Dies kann zu Enttäuschung, Misstrauen gegenüber dem Prozess, der Behandlung von OKRs als Wunschlisten oder der direkten Ablehnung von OKRs führen.
• Zu viel Prozess: OKRs sind ein Werkzeug zum Erfassen und Kommunizieren von Zielen. Sie sind nicht als Dashboards gedacht und die wöchentliche Überwachung ist zu häufig. Es gibt bessere Tools für diese Art der Überprüfung der Zahlen in kurzer Zeit.

Wenn es um Ziele geht, ist weniger mehr.

Eine Möglichkeit, aus diesem Teufelskreis der ständigen Erstellung neuer OKRs herauszukommen, besteht darin, diese OKRs am Ende des Zyklus zu bewerten und zu sehen, wie viel Prozent vollständig sind. Dies hilft einzuschätzen, ob Sie versuchen, zu viel oder zu wenig zu tun. Sie können die Abschlussrate für jedes der Schlüsselergebnisse berechnen (dies sollte einfach sein, da sie bei korrekter Definition messbar sind) und dann alle OKRs mitteln.

Was ist eine gute Abschlussquote? Bei Google gelten 70 % als normal, was auf ein korrektes Verhältnis von Ehrgeiz und Realismus hinweist. Für viele Unternehmen ist das zu nachsichtig – sie setzen sich ein höheres Ziel. Allerdings ist die Abschlussquote von 100 % so schlecht wie 50 %, was bedeutet, dass die Leute nicht ehrgeizig genug sind, sie suchen nur nach sicheren Zielen.

Ein guter Ansatz bei der erstmaligen Definition eines OKR besteht darin, klein anzufangen und danach zu streben, nur die wichtigsten Dinge einzubeziehen. Auf Teamebene können Sie mit 3x3 (3 Ziele mit jeweils maximal 2 Schlüsselergebnissen) beginnen und im Laufe der Zeit versuchen, es auf 2x6 zu reduzieren. Auf organisatorischer Ebene sollten Sie versuchen, innerhalb von 5×XNUMX OKRs zu bleiben. Kleinere Unternehmen können dies oft mit weniger erstklassigen OKRs erreichen.

OKRs werden von oben nach unten definiert

Das Problem tritt auf, wenn die Ziele von den „Planern“ erstellt und an die „Umsetzer“ übermittelt werden. Also sind es meistens schlechte Tore.

Ihnen fehlt die Perspektive, das Wissen und die Einsicht der Person, die die Arbeit erledigt. Diese Personen können nicht nur zu Ihren Zielen beitragen, sondern auch zu denen ihrer Vorgesetzten: verfehlte Ziele, unrealistische oder zu vorsichtige Ziele, bessere Messmethoden usw. Diese Ziele werden auch weniger Akzeptanz finden. Wenn wir die Ziele nicht erreichen, wird immer der Plan schuld sein.

1. Manager erstellen OKRs für Mitarbeiter
2. Produktmanager erstellen OKRs für das Team
3. Das Finanzteam definiert die erwarteten Ergebnisse für alle

Die besten Menschen, die helfen, Ziele zu definieren, sind diejenigen, die sie verwirklichen.

Wenn Sie möchten, dass Menschen an der Definition ihrer eigenen Ziele teilnehmen, müssen Sie sich auf sie verlassen. In einem Entwicklungsteam müssen die potenziellen Profile (Projektmanager, Entwickler, User-Experience-Experten, …) den Entwurf erstellen und ihn dann mit dem Team zur Überprüfung teilen. In ähnlicher Weise sollten Manager schematische OKRs erstellen und sie bitten, „die Lücken“ zu füllen und fehlende Ziele und Schlüsselergebnisse zu ermitteln. Der Prozess muss sowohl von unten nach oben als auch von oben nach unten erfolgen.

Verwendung von OKR zur Leistungsbewertung

Einige Manager betrachten OKRs als eine Möglichkeit, Menschen dazu zu bringen, sich mehr zu engagieren, härter zu arbeiten und mehr Verantwortung zu übernehmen. Eine intelligente Art, Leistung, Produktivität und Produktion zu steigern. Einige versuchen sogar, Leistungsbeurteilung, Vergütung und Beförderung an OKRs zu binden.

Dies ist die schlechteste Art, über OKRs nachzudenken.

Es ist wahr, dass gute Ziele Einzelpersonen und Teams helfen können, sich selbst anzutreiben und mehr zu erreichen, aber es ist niemals eine Belohnung oder ein Druck. Die Verbesserung ergibt sich aus der Klarheit, dem Fokus, der Kohärenz und dem Eindruck der Wirkung, die das Objektiv mit sich bringt.

Die Verknüpfung der Leistungsbeurteilung mit OKRs ist eine große Abschreckung und Ursache für Demotivation. Es macht es den Leuten leicht, mit dem System zu spielen: Streben nach unehrgeizigen Zielen, Ergebnisse mit wenig Kontinuität, Schätzungen der explosiven Anstrengung. Es bringt definitiv jeden dazu, mit seinen Zielen ehrgeizig zu sein.

OKRs sind keine Verträge zwischen Managern und Mitarbeitern.

Wenn überhaupt, sind OKRs ein Werkzeug, um Manager dazu zu bringen, bessere Leistungen zu erbringen: klar und transparent zu kommunizieren, was sie erreichen wollen und wie sie den Erfolg messen möchten.

Es ist wichtig, bei der Definition von Zielen kooperativer zu sein und sich bewusster zu sein, was möglich ist; konstant bleiben und keine plötzlichen Zieländerungen ohne Klärung vornehmen. Sobald alle an der Erstellung von OKRs beteiligt sind, wirken sich diese Vorteile auf die gesamte Organisation aus.

Wir alle können bessere Verwalter unserer selbst, unserer Teams und unserer Organisationen werden.