Diejenigen von uns, die den Übergang von Software von unbefristeten Lizenzen zu wiederkehrenden Umsätzen von SaaS-Unternehmen miterlebt haben, wissen, dass sich die Art und Weise, wie Umsätze im Laufe der Zeit erzielt werden, grundlegend verändert hat. Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen Sie müssen jeden Tag ihren Wert unter Beweis stellen und das Vertrauen der Kunden gewinnen. Es reicht nicht mehr aus, sich auf den Lorbeeren eines hochwertigen Vertrags auszuruhen.
Dennoch halten einige Relikte der alten Welt Einzug in SaaS-Unternehmen, einschließlich der Art und Weise, wie Serviceteams Anreize erhalten. Bestimmte alte Denkmuster müssen einem moderneren Ansatz zur Schaffung von Kundennutzen weichen. Im Vorgängermodell war die Personalisierung der Schlüssel zur Erschließung von Serviceeinnahmen.
Auch heute noch werden Serviceteams dazu angeregt, kundenspezifische Arbeiten zu erstellen, um Umsatz zu generieren – allzu oft auf Kosten der Komplexität mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung.
Anstatt die Service-Dollars pro Projekt zu maximieren, Unternehmen SaaS-Anbieter müssen überdenken, wie sie Serviceteams Anreize bieten und sie enger mit den Produktteams abstimmen. Sehen wir uns an, wie diese Zusammenarbeit den Customer Lifetime Value (LTV) maximieren und zu Ergebnissen führen kann Dies führt zu mehr Bindungs- und Expansionsmöglichkeiten für Unternehmen von wiederkehrenden Einnahmen.
Engagieren Sie sich für wiederkehrende Wirkung
Während des Kunden-Onboardings beraten sich Serviceteams häufig mit dem Kunden darüber, welche Arbeiten erledigt werden müssen oder welche dringendsten Probleme gelöst werden müssen. Als Ergebnis sehen Sie in der Regel, dass ein Serviceteam einen Umfang erstellt Arbeit (SOW) zur Anpassung als Tor zwischen versprochener Arbeit und zukünftiger Arbeit Reichweitenerhöhung zu vermeiden. Während dies potenzielle nachgelagerte Projektrisiken unterstützt, führt es letztendlich zu einer Fehlausrichtung der Anreize und konzentriert sich auf die kurzfristige Umsatzgenerierung (immer mehr Individualisierung) auf Kosten des langfristigen Kundennutzens.
Bei diesem Modell ist der Kunde frustriert über den Grad der Anpassung, der erforderlich ist, um ein bestimmtes Produkt funktionsfähig zu machen. Irgendwann wird die Software zu schwierig zu verwalten und der Kunde gibt auf. In einem alternativen Modell besteht das Ziel des Serviceteams darin, das Beste aus dem Produkt herauszuholen und einen definierten Umfang zu einem vorhersehbaren Preis zu implementieren, mit einem flexiblen Zeit- und Materialbudget für Arbeiten außerhalb des Umfangs.
Dadurch richten sich die Service- und Produktteams (vorzugsweise im selben Team) nach dem Unternehmensziel Verbessern Sie die Bindung abzüglich Dollar im Allgemeinen. Oder wie kürzlich Artikel im Harvard Business Review Staaten, in Abonnementmodellen, sind wiederkehrende Einnahmen die Ergebnis wiederkehrender Einwirkungen und Dienstleistungen sind ein Schlüssel zu dieser Wirkung im gesamten Kundenlebenszyklus.
Ein neues Modell für Handelsdienstleistungen
Eine der größten geschäftlichen Herausforderungen im Handel ist der Plattformwechsel. Es ist ein schmerzhafter Wendepunkt, an dem der Markt (d. h. die Anbieter) die Händler dazu gebracht hat, zu glauben, dass die einzige Option darin besteht, ein veraltetes System herauszureißen und zu ersetzen. Hier kommen oft Serviceteams ins Spiel und erledigen im Vorfeld viele kundenspezifische Arbeiten, was zu einem Teufelskreis führt, in dem Handelsplattformen wieder umständlich und praktisch unbrauchbar werden. Es ist Zeit, diesen Kreislauf zu durchbrechen!
Ich plädiere oft dafür, die größte Herausforderung des Plattformwechsels in kleinere Komponenten zu zerlegen. Dies ist der schnellste Weg zur Wertschöpfung und trägt zum Kunden-LTV bei. Anstelle einer neuen Großhandelsplattform können Teams klein anfangen, indem sie eine einzelne Produktlinie oder ein Problem zur Lösung auswählen und diese mit Serviceaktivitäten kombinieren, beispielsweise APIs, die es dem Kunden ermöglichen, seinen Wert mit einem vorhandenen Produkt zu maximieren.
In diesem Szenario ist es wichtig, die Services bei jedem Schritt mit dem Produktteam abzustimmen. Nehmen wir ein häufiges Problem, das gelöst werden soll Verwaltung von E-Commerce-Katalogen. Während des Kunden-Onboardings kann eine vom Serviceteam durchgeführte Katalogmodellierungsübung den Händlern helfen, ihre Produktpalette und Variations-/Konfigurationsoptionen (z. B. Größen/Farben, Pakete/Kombinationen, einzelne Artikel usw.) zu verstehen.
Welche Probleme können heute nicht gelöst werden? Im traditionellen Katalogmodell schränkt die enge Kopplung von Produkt, Preis und Kategorie die Flexibilität der Händler bei ihrem Lagerbestand ein. Daher verlassen sich viele stark auf Werbeaktionen oder Rabatte, um Preisbeschränkungen aufzulösen. Optionen wie dynamische Bündelung oder Preisänderungen von B2B- zu B2C-Kanälen erfordern häufig kundenspezifische Entwicklungsarbeiten außerhalb der Plattform, die schwer zu warten sind.
Eine Katalogmodellierungsübung basierend auf der Frage „Probleme zu lösen» soll zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen Produkt- und Serviceteam führen. Beispielsweise könnte ein Serviceteam an Datenmigrationsproblemen und Produktintegrationen arbeiten. Auf diese Weise kann der Händler seine bestehende Handelsplattform mit neuen Katalogfunktionen nutzen, ohne sich durch eine völlig neue Plattform navigieren zu müssen. Zukünftige Komponentenaustausche bieten Möglichkeiten für neue Serviceprojekte und verbessern die LTV der Kunden.
die zentralen Thesen
Während wir den Handel als Modell verwendet haben, um zu zeigen, wie Produkt- und Serviceteams ein größeres zu lösendes Problem in kleinere Komponenten zerlegen können, kann diese Strategie auf jedes Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen angewendet werden. Zu den wichtigsten Punkten gehören:
- Reduzierung der stündlichen Umsatzziele für Dienstleistungen; stattdessen Anreize für den LTV schaffen: 500,000 US-Dollar an Serviceeinnahmen summieren sich heute nicht zu einem Vielfachen in der Zukunft, oder schlimmer noch, sie könnten für den Kunden zu mehr Komplexität in Form von kundenspezifischer Arbeit führen, die nicht unbedingt für den Erfolg notwendig ist. Überlegen Sie, wie Sie Dienste über einen längeren Zeitraum hinweg auf kreative Weise aufteilen können. Stimmen Sie Produkt- und Serviceteams aufeinander ab und schaffen Sie Anreize für die Zusammenarbeit bei der Lösung häufiger Probleme mit vorhandenen Produkten. Auf lange Sicht könnte diese Zusammenarbeit wie die gemeinsame Entwicklung einer Produkt-Roadmap aussehen. Kurzfristig geht es eher darum, den Kunden dahingehend anzuleiten, welche Prioritäten er basierend auf seinen Implementierungsanforderungen am besten setzen sollte.
- Nehmen Sie einen kulturellen Wandel an: Anstelle einer traditionellen Beziehung ist es notwendig, die Konfrontation zwischen dem Produkt- und Serviceteam zu begrenzen und die Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Gruppen zu fördern. Das Ziel besteht darin, bestehende Produkte zu verstehen und effektiv zu verpacken, anstatt Lücken durch kundenspezifische Arbeit zu schließen. Diese Änderung wird die Komplexität für den Kunden reduzieren und mehr Möglichkeiten für Cross- und Upselling schaffen, wodurch der Kunden-LTV steigt.
- Bitten Sie den Kunden, bei der Definition des Produkts mitzuhelfen: Im oben beschriebenen Modell entwickeln sich traditionelle Dienste zu einer „Service-Services“-Rolle. Das Ziel besteht darin, stets darüber nachzudenken, was der Kunde will, und ihn langfristig auf dem besten Weg zu begleiten. Eine bewährte Methode besteht darin, den Kunden durch Mikro-Engagements mit einem Kundenbeirat (CAB) in den Produktentwicklungsprozess einzuladen. Anstelle eines herkömmlichen Unternehmens-CAB, das sich ein- oder zweimal im Jahr trifft, um große Ideen zu besprechen, umfasst ein Mikro-Engagement häufigere, umsetzbare Treffen, um Produkte auf der Grundlage echter Kundenbedürfnisse zu entwickeln.
Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen müssen vor allem jeden Tag das Vertrauen ihrer Kunden gewinnen. Man weiß nie, wann der Kunde große Veränderungen vornehmen könnte, wie zum Beispiel den Weggang eines Champions oder SI-Partners. Daher ist es wichtig, Multithread-Konten mit mehreren Stakeholdern zu haben, zusammen mit einer Service-/Produktzusammenarbeit, die jeden Tag im Team kritisch über die Kundenumsetzung nachdenkt. Priorisieren Sie Offenheit und Transparenz gegenüber Kunden, um Vertrauen aufzubauen und Teambeziehungen aufzubauen, indem Sie Anreize aufeinander abstimmen, anstatt zu konkurrieren, wenn Sie im selben Team sein sollten.
