In einem ersten Szenario für Startup-Gründer, die a Serie ASie sind seit etwa zwei Jahren in ihr Projekt involviert, haben ein erstes Produkt erstellt und ihr erstes Kundenportfolio gewonnen. Die ARR (Annual Recurring Revenue, jährlich wiederkehrende Umsätze) liegen zwischen 200,000 und 500,000 Dollar. Die ersten Kunden wurden von den Gründern gewonnen und dabei der initiale Markt validiert. Kürzlich haben sie auch einen ersten BDR (Business Development Representative, Business Development Representative) aufgenommen, um mehr potenzielle Kunden zu generieren.
Nun wollen die Gründer ihren ersten Vertriebsprofi einstellen und haben viele Fragen. Stellen Sie eine Führungskraft ein und bauen Sie von oben nach unten auf oder beginnen Sie mit einem einzelnen Vertreter? Welche Art von Profil und wie viel Erfahrung sollten Sie haben? Wird es Ihnen helfen, schneller zu wachsen, wenn Sie sofort ein paar Mitarbeiter einstellen?
Gründer kommen oft aus erfolgreichen Cloud-Unternehmen und haben gesehen, wie eine effiziente Verkaufsmaschine in der Wachstumsphase aussieht. Aber das ist ganz anders als bei einem Unternehmen, das gerade erst mit seiner Verkaufsmaschinerie beginnt. Daher dreht sich die erste Diskussion, die oft bei einer Beratung in der Frühphase aufkommt, um den Verkauf in der Frühphase und in der Spätphase.
Gründer brauchen jemanden, der das große Ganze versteht, die Geschäftsdomäne versteht, Technologie liebt und vor allem viele Fragen stellt.
Achtung bei der Bühne
Ein Produkt in einem frühen Stadium in einem aufstrebenden Markt an eine unklare Kundengruppe zu verkaufen, ist, als würde man mit nichts als einem Messer in einen Dschungel geworfen. Wo ist der Norden? Wo ist das Wasser, Nahrung und Obdach? Wer ist Freund oder Feind?
Gründer teilen oft stolz das Profil eines herausragenden Verkaufskandidaten, der ein Outperformer ist und die Quote drei Jahre in Folge auf einem milliardenschweren Cloud-Einhorn mehr als erfüllt hat. Sie sind sicherlich beeindruckend, aber sie sind wahrscheinlich nicht die richtige Person.
Um in dieser Phase erfolgreich zu sein, ist ein besonderer Typ von Vertriebsprofi erforderlich: eine ganzheitliche Vision, die Technologie versteht und liebt, eine sehr intelligente Person, selbstinitiiert, neugierig und die Dialoge führt und sich mit potenziellen Kunden berät, mit der Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen. Diese Fachleute müssen sich auch frühzeitig mit einem Mangel an Klarheit, Ressourcen und Selbststeuerung anfreunden. Diese Person muss auch kreativ genug sein, um sich vorzustellen, wie Technologie auf neue und andere Weise Werte schaffen kann.
Dieser Fachmann ist sowohl Vertriebsingenieur als auch Vertreter. Oft müssen neue Wertversprechen für neue Arten von Kunden identifiziert und ausgerichtet werden.
Die interne Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle, und es ist wichtig, mit dem Team auf dem Laufenden zu bleiben, neu entdeckte Anforderungen zu teilen und das Produkt mitzugestalten und die Marketingbotschaft umzuwandeln. Es ist wichtig sicherzustellen, dass das Vertriebsteam in der Frühphase in dieser Phase hervorragende Leistungen erbringt und Spaß am Prozess hat.
Im Gegenteil, die Situation ist in den fortschrittlichsten Unternehmen sehr unterschiedlich und dementsprechend sind auch das Profil und die erforderlichen Fähigkeiten erforderlich. Die Verkaufsbewegung ist klar und gut definiert, die mit dem Kunden zu lösende Herausforderung, das Wertversprechen, die Zielmarktsegmente und das ICP (Ideal Customer Profile), die Qualifikationen, das Verhalten des Käufers, Wettbewerb, Differenzierung und Preis: alle diese Elemente sind verstanden und bekannt.
Das erforderliche Verkaufsprofil ist eher transaktionsorientiert, und diese Person ist hervorragend darin, einen wiederholbaren Verkaufsprozess auf der Grundlage von Unternehmensverfahren und -dokumenten sowie einer ausgereiften Liste von Verkaufsassets (Anwendungsfälle, Handbücher, Kundenliste usw.)
General oder Soldat?
Eine weitere große Frage ist, ob man einen Vertriebsleiter einstellen und ihn sein Team aufbauen lässt oder mit einem oder mehreren zusammenarbeitenden Vertriebsleitern beginnt, wobei die Gründer weiterhin den Vertrieb als Funktion leiten.
Das klingt wie einer von denen "hängt",… und es ist. Verschiedene Faktoren wie die Beschaffenheit des Marktes, das Problem, die Lösung, der ACV (Average Contract Value, der Gesamtwert der akzeptierten Terminkontrakte) und das Geschäftsvolumen beeinflussen die Entscheidung in diesem Punkt. Es hängt hauptsächlich von der Erfahrung der Gründer ab, wenn einer der Gründer über professionelle Vertriebserfahrung verfügt, hat er zuvor Vertriebsteams im Unternehmen aufgebaut und geleitet.
Nicht-Vertriebsgründer können sehr talentierte natürliche Verkäufer sein: Sie kennen die Inhalte des Unternehmens, haben Energie und Überzeugung, sind sehr glaubwürdig und ziehen Early Adopters an. Aber wenn sie ein kleines Team aufbauen, haben sie oft Schwierigkeiten, ihren eigenen Erfolg zu wiederholen, und werden frustriert; Sie sehen möglicherweise ein Problem in den von ihnen eingestellten Vertriebsmitarbeitern, nicht in ihrer eigenen Fähigkeit, einen Verkaufsprozess und eine Organisation aufzubauen.
Ein weiterer Faktor ist zu beachten: Nach der Ideenfindung muss ein Übergang vom gründergeführten Verkauf zu einem vertriebsgeführten Prozess erfolgen. Serie A und vor den Zielen für a Serie B des Erfolgs. Es geht noch nicht um die Skalierung des Unternehmens; Es geht darum, zu zeigen, dass ein geschultes, professionelles Verkaufsteam erfolgreich Kunden anziehen und schließen und festgelegte Quotenziele erreichen kann. Das suchen Investoren Serie B.
Einen Gründer an der Spitze der Vertriebsfunktion zu haben, selbst einen begabten, kann sich auf die Bereitstellung dieses Wachstumsnachweises auswirken. Es erfordert zusätzliche Disziplin, dem neu eingestellten Vertriebsteam zu vertrauen und es den Prozess wirklich führen und kontrollieren zu lassen. Ein ausgelagerter VP of Sales mit den richtigen Fähigkeiten in der Anfangsphase ist wirklich das, was hilft, Wachstumsziele zu erreichen.
Wie viele, wann?
Ab diesem Zeitpunkt dreht sich das Gespräch meist um die Teamgröße. Gründer sind normalerweise optimistisch und wollen schnell wachsen, also planen sie im Moment, drei, vier, fünf oder sechs Mitarbeiter schnell hintereinander einzustellen. Ist das korrekt?
Einige Aspekte müssen berücksichtigt werden. Erstens ist es im Allgemeinen eine gute Idee, paarweise zu mieten. Ein einzelner Verkäufer kann sich einsam fühlen und ein freundschaftlicher Wettbewerb zwischen den Vertriebsmitarbeitern ist gut. Schulungsbemühungen sind effizienter und lernen voneinander. Das Risiko wird auch im Falle des Ausscheidens, des Wechsels oder des direkten Ausscheidens aus einer Funktion stärker verteilt.
Mit mindestens zwei Vertriebsmitarbeitern ist es einfacher zu vergleichen und zu erkennen, ob es sich um ein Produkt-/Marktproblem oder ein Vertriebsteamprofil handelt. Wenn der eine glänzt und der andere schlecht, liegt das Problem eher an der Profilwahl. Wenn beide fehlschlagen, ist es wahrscheinlich ein Produkt-/Marktproblem.
