Administrar la compensación del asesor inicial de una startup

Muchos fundadores de startups atribuyen su éxito a mentores y asesores, pero ¿cómo se compensa a esos actores centrales de su red?

Los fundadores suelen pedir consejo sobre como compensar a los asesores, y suelen decantarse por la opción de dinero en efectivo. La compensación de los asesores es algo que los fundadores encuentran muy difícil de manejar y a menudo necesitan orientación.

Cuando se trata de compensación en efectivo, el consejo inicial a los fundadores es que el efectivo en las empresas emergentes debe reservarse para servicios como los legales, contables, de marketing y otras subcontratas. Sin embargo, cuando se trata de apoyo y asesoramiento más cualitativos, las personas que ayudan a los fundadores necesitan una alineación más precisa de los incentivos en forma de compensación basada en acciones.

El exceso de capital en las nuevas empresas financiadas con fondos de riesgo también ha atraído una letanía de servicios de coaching, muchos de los cuales son excelentes. Sin embargo, hay algunas operaciones que buscan exponerse al crecimiento de las nuevas empresas tecnológicas. Estos coachers a menudo se posicionan como asesores de los directores ejecutivos y exigen una compensación en efectivo significativa o efectivo además de las opciones de acciones de la empresa.

Para los buenos asesores que realmente quieren ensuciarse las manos y ayudar a los fundadores a tener éxito, un paquete de capital lucrativo basado en los resultados tiene mucho sentido.

Para crear un mejor sentido de alineación, es recomendable que los fundadores establezcan ciertos términos que ambas partes deben cumplir para desbloquear el valor de ese capital. Por ejemplo, los fundadores pueden implementar una estructura de adjudicación que requiera que los asesores cumplan con ciertas métricas a lo largo del tiempo para desbloquear el valor de su compensación, a veces durante muchos años.

Un buen ejemplo sería un asesor de alianzas: establezca metas en torno al número de alianzas de su red. Si el asesor cumple con estos objetivos, es elegible para la compensación. De lo contrario, el fundador puede estar protegido contra la dispensación de ese capital. Nuevamente, estos entrenadores, asesores, mentores o cualquier título que deseen tener no deben recibir compensación en efectivo. Eso no se debe a que el efectivo sea más importante que el capital, sino a que es mucho más difícil relacionarlo con los resultados una vez que se ha otorgado.

En uno de los ejemplos más notorios de una parte externa que se aprovecha de los fundadores que he visto, un asesor se ofreció a reclutar talento para la puesta en marcha. Pretendió ofrecerles a esos fundadores un trato tomando una reducción del 50% en efectivo en relación con sus tarifas habituales, y la compañía le pagó en acciones para compensar la diferencia.

El problema surgió cuando solo compartió los sobrantes de talento de su red, mientras que sus clientes que pagaban completamente en efectivo fueron los primeros en obtener estos profesionales. Estos fundadores terminaron aprendiendo de la manera más difícil que obtienes lo que pagas en el mundo de los servicios. Más importante aún, también aprendieron que los asesores deben rendir cuentas desde el principio con paquetes de compensación que estén alineados con la entrega del valor que esperan los fundadores.

Para los buenos asesores que realmente quieren «ensuciarse las manos» y ayudar a los fundadores a tener éxito, un paquete de capital lucrativo basado en los resultados tiene mucho sentido. El trato funciona para ellos porque obtienen exposición directa al crecimiento que deriva de la tarea de su trabajo con el fundador.

Si su trabajo no tiene impacto, no habrá ninguna recompensa al otro lado de un evento de liquidez. Por el contrario, si realmente lo logran y ayudan a impulsar a las empresas jóvenes, es probable que hayan ganado dinero que les cambie la vida.

Esta dinámica se manifiesta en ambas direcciones, y no hay duda de que tiene sentido estructurar este tipo de acuerdos. Los asesores están ahí generar impactos masivos, significativos y a largo plazo en la empresa. Si son capaces de cumplir, entonces todos ganan. De lo contrario, los fundadores no deberían haber agotado el efectivo a cambio de resultados negativos o incluso neutrales.

Los principales tipos de asesores que aprovechan esta relación con los fundadores se pueden ver en Ripple. Estos asesores tienden a estar en los mundos de operaciones fraccionarias o de reclutamiento (es decir, contabilidad, relaciones públicas, marketing de contenido, diseño web, etc.). A los fundadores a menudo se les ofrecen servicios de alto nivel de estos proveedores a precios muy bajos, a coste, a cambio de capital gratuito en su puesta en marcha.

Algunos asesores pueden hacer creer a los fundadores que ofrecerán talento de primer nivel, o la gente de relaciones públicas dirá que pueden conectar a los fundadores con periodistas relevantes en publicaciones líderes en la industria. Sin embargo, en realidad, estas relaciones a menudo no generan ningún retorno de la inversión y dejan a los fundadores frustrados y vacilantes en volver a trabajar con asesores.

Para proteger sus nuevas empresas de estos tiburones, los fundadores siempre deben asegurarse de que sus acuerdos tengan tres mecanismos para proteger su empresa.

• Primero, un acuerdo de retorno de un año en la compensación de acciones entregadas, por lo que si un asesor los deja, pueden recuperar esas acciones.
• En segundo lugar, un período de adjudicación de dos a tres años en los paquetes de acciones. Los asesores que se resisten a esto ya han desvelado sus verdaderos intereses y lo más probable es que no se pueda confiar en ellos en el largo viaje para construir una empresa desde cero.
• Y tercero, un número mínimo de horas comprometidas por mes para trabajar en la puesta en marcha o similar para el soporte continuo.

Además de esas medidas de responsabilidad, los fundadores deben tener revisiones de seis meses o controles con asesores para asegurarse de que están en sintonía con el rendimiento y el valor que se entrega. Si los asesores no cumplen con las expectativas, los fundadores deben cancelar esos acuerdos de asesores cuanto antes y no otorgar ninguna opción sobre acciones según sus acuerdos.

El objetivo no es disuadir a los fundadores de contratar asesores. Los buenos fundadores casi siempre tienen una red de grandes asesores que actúan como fuentes de sabiduría, inspiración, apoyo táctico y muchos otros valores agregados básicos. Ningún fundador es un experto en todos los dominios y, a medida que emprenden el viaje para hacer despegar sus empresas, necesitan contar con apoyo externo.

Intentar gestionar todo internamente desde el principio es un enfoque pobre. Los asesores son un componente central del ecosistema en el inicio y merecen la compensación necesaria por el valor que brindan, pero con la locura actual en el mercado, es más importante que nunca que los fundadores manejen estas relaciones con cuidado para maximizar los resultados para ambas partes.