Der Standbildtransformator

In Anlehnung an die Figur des brandstiftenden Feuerwehrmanns können wir in Organisationen eine Art von Profil identifizieren, das wir in Anlehnung an dieses Konzept das nennen stationärer Transformator. 

Wie Feuerwehrleute, die ihre Feuersucht nicht überwinden können und ihr Leben damit verbringen, Brände zu legen, in der Hoffnung, sie später löschen zu können, gibt es Verantwortliche für die Transformation von Organisationen oder ihren Abteilungen, aber jenseits der digitalen Haltung gibt es keine wirkliche Umsetzung dieser Transformation. Sie zünden die Flamme an, die sie dann selbst entzünden, bevor sie in einen Plan mit Zielen und Folgemaßnahmen eingebunden werden können.

Der römische Geldverleiher und Senator Marco Licinius Crassus (ca. 115-53 v. Chr.) im Jahr 60 v. C. bildete mit Pompeius und Julius Cäsar das erste Triumvirat. Er organisierte die erste Feuerwehr der Stadt Rom. Dies wäre positiv, wenn er nicht zusätzlich eine Gruppe von Brandstiftern organisiert hätte, die der anderen Gruppe Arbeit und riesige Gewinne verschaffen würde. Seine Dienste waren von einer seltsamen Regel abhängig: Wenn er benachrichtigt wurde, dass ein Haus brennt, kaufte er es zuerst dem Eigentümer ab und löschte dann das Feuer. Wenn der Besitzer es nicht verkaufen wollte, ließ er das Haus abbrennen. Crassus starb in der Schlacht von Carrhae, ermordet von seinen parthischen Feinden, als er zur Verhandlung ging und geschmolzenes Gold in seine Kehle einführte, um auf seine Gier anzuspielen.

Es ist das, was wir den unbeweglichen Transformator nennen könnten, ein Profil mit leicht erkennbaren Merkmalen.

Einerseits ist es meistens drin entsprechende Positionen in Organisationen oder deren Abteilungen, besonders sehr weg von der Hinrichtung Tages- und Kundenbedarf.

Konklusion großartige Kommunikatoren Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens und da sie von Kunden und täglichen Problemen entfernt sind, müssen sie andere Mittel haben, um Inhalte in ihre Rede zu integrieren. Eine Schlüsselrolle spielen dabei der oder die Berater, die ihre periodischen Studien zu Trends, Startups, Käufen und Verkäufen, Fonds etc. einbringen. All dies gesprenkelt mit einem losen Artikel in einem allgemeinen Medienunternehmen.

Trotz allem muss besagter Transformer seiner Funktion Inhalt geben und dafür gibt es grundsätzlich zwei Achsen, in denen Ziele dargestellt werden können. Einerseits die Standards, die aus der Entwicklung der Organisation und der Gesellschaft hervorgegangen sind: Reduzierung der Papierabdrücke, Zunahme der mobilen Nutzer, Kostensenkung. Die andere der beiden Achsen sind diejenigen, die mit dem zu tun haben Konzeptioneller Beweiß, dessen Ergebnis immer sein kann, wie viel wir aus diesem Test gelernt haben, bei dem jedoch keine große Anstrengung unternommen wurde, um von der Ausführung wegzukommen.

Dies beinhaltet eine klares und festgelegtes Budget, was aus der Perspektive ziemlich seltsam ist, dass, wenn wir nicht wissen, in was wir uns verwandeln müssen, wie können wir dann so klar über das endgültige Budget sein, ohne Raum für neue Trends zu lassen. Dabei wird sie in der Regel von anderen Abteilungen unterstützt, die ihre Tätigkeit auf die Kontinuität des bestehenden Modells stützen.

Die Frage ist, wie man es vermeiden kann, in diese Umlaufbahn zu geraten. Oder, um noch weiter zu gehen, wie können wir die Existenz dieser Position in der Organisation nutzen, um unsere Initiativen zu fördern?

Die Antwort drin Komplementarität von Zielen. All diese Anforderungen müssen unsere Initiativen erfüllen, wenn sie das Interesse wecken wollen bei:

• Sie erzeugen Diskurse
• Sie generieren Markenimage
• Verständlich für die Organisation. Kultur in der Organisation erzeugen
• Tracking-Metriken, die die allgemeinen Transformationsmetriken unterstützen
• greifbare Erfolge

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