Quando os investidores olham para a apresentação de slides de uma startup, eles procuram algo muito específico. Eles querem saber se a equipe é ótima, se o mercado é enorme, se vale a pena resolver o problema e se a solução faz sentido. Claro. Mas outra coisa que procuram é se os fundadores compreendem a jornada que estão percorrendo.
A corrida ao capital de risco aponta para um crescimento rápido e explosivo. Deve ser feito: se não for feito, não terá lugar nos modelos de funcionamento dos VCs. Tudo bem: nem todas as empresas são elegíveis para financiamento de capital de risco ou têm de avançar a esse ritmo.
A outra verdade é que o financiamento total inclui um prazo muito literal: se o dinheiro for consumido, será o fim da empresa. Portanto, antes de ficar sem dinheiro, uma de três coisas deve acontecer:
- Há um evento de saída, que geralmente significa ser adquirido ou abrir o capital por meio de um IPO. Este último é mais previsível do que o primeiro, e as empresas em fase inicial geralmente não têm essa opção.
- Você atinge o ponto de equilíbrio e pode operar o negócio com base no fluxo de caixa. Em outras palavras, você está ganhando mais dinheiro do que gastando.
- Outra rodada de financiamento é levantada.
Para as empresas em estágio inicial, as duas primeiras opções estão fora de questão, o que significa que é necessário traçar um quadro convincente para outra ronda de financiamento. É aí que as startups muitas vezes falham. Vamos ver como resolver isso.
Este slide tem duas grandes bandeiras vermelhas de atenção.
Bandeira vermelha 1: porcentagens
O primeiro sinal de alerta é que a empresa está expressando em que gastará o dinheiro em porcentagens. Isso faz sentido, até certo ponto, na forma como você planeja seus orçamentos internos. Mas, como investidor, quero saber se a empresa está focada em atividades que atendam a esse terceiro objetivo: a captação de recursos.
Isso significa, com efeito, que uma startup precisa de pensar em duas rondas de financiamento antes de angariar dinheiro: o que precisa de angariar para esta ronda e o montante que necessitará para a próxima ronda, o que provavelmente acontecerá dentro de 18 a 24 meses. daquela apresentação.
O problema deste slide é que não está claro se os fundadores conhecem as regras do jogo em que participam. Eles estão cientes de quão diferente a empresa deve ser para poder avançar para a próxima rodada? Tem certeza de que US$ 5 milhões são suficientes para chegar ao seu destino?
Há um truque que você pode fazer aqui: imagine como sua empresa precisa ser para lançar sua próxima rodada. Quanta tecnologia você precisa ter desenvolvido? Quantos clientes e quanta receita você precisa? De que pessoal você precisa para desenvolver essa tecnologia, vendê-la a esses clientes e apoiá-los? O que mais você precisa para tornar isso uma realidade? Aí você coloca um preço em todos esses pontos e adiciona uma margem de segurança de 20% a 40%, e essa é a quantidade de dinheiro que você precisa arrecadar. Em outras palavras: você está coletando por marcos, não por porcentagens.
Bandeira vermelha 2: De onde vem o aumento no valor
A maioria das startups de tecnologia se torna mais valiosa porque a tecnologia que desenvolvem melhora algo no mundo. Muitas empresas começam como empresas MVP de produto mínimo viável, que são adequadas ao estágio da empresa e respondem a uma tese. Em última análise, o objetivo de ambos é reduzir de alguma forma o risco da empresa (o que pode então ser expresso como tração).
Para algumas empresas, o aumento de valor pode vir em termos de métricas específicas: receita, crescimento de clientes, gasto médio, retenção de clientes, etc. Porém, a vantagem em uma startup é a tecnologia que facilita esse crescimento.
Isso leva à segunda bandeira vermelha no slide da empresa SaaS em questão: gastar 60% em operações sugere que esta é uma empresa muito desequilibrada. O que você está fazendo que requer tantas operações? Da mesma forma, gastar apenas 10% em P&D é uma loucura.
Para a maioria das startups em estágio inicial, esses números são invertidos: você está investindo pesadamente no desenvolvimento de novas tecnologias, um pouco em marketing e vendas, e tão levemente quanto possível em operações para fortalecer o negócio. O ideal é projetar o maior número possível de operações fora do negócio e substituí-las por software. Isso ocorre porque o software é dimensionado de uma forma que os humanos não conseguem.
Então, neste slide, o que vocês veem é uma empresa que tomou algumas decisões erradas, o que a levou a depender fortemente de custos operacionais, em vez de software e desenvolvimento. Ele também continua a tomar decisões erradas: esses números não são o contrário; Dizem que é assim que a empresa planeja gastar seu dinheiro.
Pior ainda: após 18 a 24 meses desses gastos, não está claro se a empresa conseguirá obter a sua próxima ronda de financiamento.
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A diferença é notável. Agora o slide mostra que a empresa entende os fatores importantes do seu negócio. Reduzir o CAC (custo de aquisição do cliente) significa que a empresa obtém mais retorno pelo seu investimento em marketing.
O crescimento de clientes de 4.000 para 15.000 é significativo. Com um CAC de US$ 290, isso custaria US$ 2,6 milhões. Se, em vez disso, você conseguir esses clientes por US$ 220 por cliente, o custo seria de US$ 2,1 milhões. Isso representa uma economia de meio milhão de dólares na aquisição de clientes. Ou, se você ainda gastasse US$ 2,6 milhões, poderia adicionar 11.000 clientes em vez de 9.000.
Aumentar o valor vitalício (LTV) por cliente de US$ 1,500 para US$ 2,500 significa que o valor total dos 15,000 clientes passa de US$ 22 milhões para US$ 37 milhões, o que definitivamente move o negócio na direção certa.
As principais contratações mostram que esta empresa em particular entende que a segurança é um fator importante no seu negócio (não demos nenhum contexto para este negócio, mas vamos supor que seja verdade), e um novo chefe de marketing, o que faz sentido, dado o foco no crescimento de clientes e LTV e redução de CAC.
A questão é: esse negócio poderia aumentar sua próxima rodada? Os cálculos podem ser feitos.
Uma empresa com uma equipe de 25 pessoas, um ARR de US$ 9 milhões e 15.000 clientes poderia levantar uma rodada que se segue a uma rodada de US$ 5 milhões? Presumivelmente, esta seria uma rodada de crescimento na faixa de US$ 15 a US$ 20 milhões, e dado tudo o que vemos sobre o desempenho dessas arrecadações de fundos no mercado, elas podem ter chances bastante decentes de arrecadar fundos. Este slide mostra que os fundadores estão arrecadando uma quantia razoável, têm uma missão clara sobre o que precisam fazer e estão se referindo às metas específicas de desenvolvimento de produtos que planejam alcançar antes da próxima rodada de arrecadação de fundos.
