Quando Ryan Petersen anunciou que estava deixando o cargo de CEO da Flexport para se tornar sócio do Founders Fund, ele provavelmente não esperava retornar à startup de logística apenas alguns meses depois, após um erro no processo de sucessão.
A sucessão é difícil e mesmo os planos mais bem elaborados nem sempre funcionam, como descobriu a Flexport. É completamente natural que CEOs fundadores como Petersen queiram deixar as suas empresas. Muitos As empresas também chegam a um ponto em que podem Faz mais sentido para um CEO-fundador renunciar e abrir espaço para uma liderança diferente ou mais experiente.
Mas no mercado de hoje, fazer um IPO é mais difícil do que nos anos anteriores, o que levou vários fundadores de primeira viagem a encontrarem-se no comando de startups aparentemente adormecidas e em expansão, sem fim à vista. O que é pior, a última década de fácil disponibilidade de capital encorajou muitas novas empresas crescer mais rápido do que deveriam. Também fez com que muitos fundadores e CEOs acreditassem que os bons tempos durariam. Se as coisas não melhorarem, poderemos começar a ver mais saídas no próximo ano, não de empresas, mas de seus fundadores e CEOs.
Algumas startups já possuem planos de sucessão em vigor, mas provavelmente são minoria. Mas a sucessão não precisa ser assustadora, mesmo que você não tenha um plano.
Os fundadores podem tomar algumas medidas iniciais para preparar a si próprios e à empresa para uma eventual saída, mesmo que ainda não tenham certeza do cronograma. De acordo com Lauren Illovsky, parceira de talentos da CapitalG, a primeira coisa que você deve fazer é ter certeza de que está realmente pronto para começar.
“Os fundadores precisam pensar com cuidado e se perguntar se estão realmente prontos para renunciar quando dizem que estão”, disse Illovsky. “Muitas vezes, quando as coisas parecem estar ficando ruins, elas não estão tão ruins.”
Se um fundador estiver pronto para sair, ele deve começar definindo qual é seu papel como CEO-fundador agora e como ele acha que será no futuro próximo, disse Margot McShane, diretora-gerente da Russell Reynolds Associates, focada em seniores. talento executivo.
Lisa Caswell, sócia e consultora de liderança da Spencer Stuart, acrescentou que esta introspecção deve ir além das tarefas reais de um CEO. Os CEOs devem pensar nos seus próprios pontos fortes e fracos de liderança, porque se um CEO-fundador estiver particularmente envolvido com o roteiro do produto ou da marca, ele desejará encontrar um substituto que tenha pontos fortes semelhantes.
Ele citou o fundador e atual CTO da Oracle, Larry Ellison e Steve Jobs, como exemplos de líderes com pontos fortes específicos: “Larry Ellison ainda é muito bom em produtos e em pensar sobre produtos e engenharia, enquanto Steve Jobs estava, na verdade, mais focado na marca e no que podemos fazer pelo mundo.”
Depois que a função e as responsabilidades forem detalhadas, os fundadores e CEOs e seus conselhos de administração podem começar a pensar sobre quem pode ser o candidato ideal para o cargo. Se um CEO-fundador precisar renunciar no futuro imediato ou próximo, sua startup provavelmente terá mais sucesso contratando um CEO externo. Eles também podem pedir ajuda aos investidores e ao conselho de administração, pois podem ter alguém em sua rede que vale a pena considerar.
Se os fundadores não planejam sair imediatamente, ou simplesmente não saem, mas querem fazer um plano, Illovsky disse que eles deveriam fazer uma lista de candidatos internos e externos que possam ser um bom substituto. Essas listas não precisam ser compartilhadas, mas ajudam os CEOs a começar a pensar sobre isso e a estabelecer as bases para construir relacionamentos com potenciais candidatos fora de sua rede.
Eles também podem começar a treinar qualquer talento interno (ou outros membros da equipe fundadora, se ainda estiverem lá) que sejam adequados. “Se você encontrar um candidato interno que seja muito bem desenvolvido e tenha uma boa visão do mercado externo, ele pode ser uma ótima opção”, disse McShane. “Identificar pessoas com potencial; Desenvolva-os cedo e repetidamente.”
A coisa mais importante que os fundadores e CEOs devem lembrar, mesmo que sintam que não têm muito tempo, é não apressar o processo.
“Este não é o momento de contratar por instinto ou dizer: ‘Gosto dessa pessoa e ela seria ótima nisso'”, disse Illovsky. “Não, este é o momento dos dados e do rigor. Eles precisam se apaixonar pela sua empresa tanto quanto você.”
Finalmente, quando um fundador está pronto para sair, deve planear como se envolverá com a empresa no futuro e seguir o plano, disse Caswell. Se quiserem recuar até que haja uma transição completa, ou permanecerem como consultores, devem comunicar a sua intenção tanto à nova liderança como aos funcionários existentes para garantir que a transição seja tão suave quanto possível.
Mesmo que um fundador não tenha planos de renunciar, ele deveria considerar fazer tudo isso de qualquer maneira.
Alguns fundadores acham que falar sobre sucessão desde o início sinaliza ao conselho que eles estão pensando em sair ou que estão desligados. Mas Illovsky pensa que o oposto é verdadeiro: isso mostra ao seu conselho que ele é maduro o suficiente para elaborar um plano que possa ser implementado em caso de emergência. A Bolsa de Valores de Nova Iorque recomenda que todas as suas empresas tenham tais planos, acrescentou.
No mínimo, acompanhar o papel atual do CEO e como este mudou, monitorizar os candidatos internos com potencial de crescimento e manter uma lista de potenciais sucessores ajudará as empresas caso se encontrem numa situação difícil.
“Para as organizações que não iniciaram discussões sérias sobre o planeamento de sucessão, aconselhamos vivamente que não adiem”, disse McShane. “Nas empresas tradicionais, aquelas que não têm fundador, esse processo começa no primeiro dia em que chega o novo CEO.”
