A maioria das startups de tecnologia nasce de alguns dos primeiros engenheiros que construíram o produto inicial da empresa. À medida que esses primeiros construtores trabalham juntos, eles começam a estabelecer uma cultura de desenvolvedor, às vezes deliberadamente, às vezes não.
No Cúpula Web Lisboa, em Novembro, dois fundadores discutiram a importância de construir uma cultura de desenvolvimento que seja distinta da cultura geral de uma empresa.
De acordo com Shensi Ding, cofundador e CEO da ir, uma startup de API unificada, o espírito do desenvolvedor inicial é particularmente importante em startups de tecnologia, onde os engenheiros controlam como o produto é construído e o que é priorizado. Ela diz que seu cofundador, CTO Gil Feig, trabalhou para estabelecer um tom positivo desde o início que fortaleceu a equipe.
“Isso realmente nos ensinou desde o início que os engenheiros podem, desde o início do projeto, decidir que podemos fazer qualquer coisa. Depende simplesmente de quanto tempo você deseja dedicar a uma tarefa específica. E queríamos realmente incutir isso na cultura do desenvolvedor desde o início”, disse ele.
Ludmila Pontremolez, CTO e cofundadora da ágil, startup brasileira de fintech, passou um tempo como engenheiro na Square antes de lançar a Zippi. Eu queria criar uma atmosfera centrada na equipe: independentemente de quem escreve o código, todos são responsáveis por ele. “Cada erro que alguém comete é responsabilidade de todos”, disse ele. “Quando algo quebra na produção, no domingo à 1h, provavelmente não é quem escreveu o código que vai consertar, mas quem está encarregado de cuidar dos servidores naquele momento.”
“Portanto, incutimos muito desse pensamento comunitário e como escrevemos código para todos na equipe. Não é apenas uma questão de saber se você deve construir algo mais rápido. É sobre o legado que você está deixando.”
Ding disse que, como ela e Feig eram engenheiros antes de construir o Merge, eles queriam criar uma atmosfera em sua empresa onde a iniciativa individual fosse incentivada e onde todos os engenheiros possuíssem o produto coletivamente. “No início, algo que realmente tentamos fazer foi dar o exemplo. . . . Estabeleceríamos expectativas, como se você pudesse tomar essas decisões por nós. E também conversamos muito sobre qual era o impacto do que eles estavam fazendo, porque realmente queríamos estabelecer desde o início que eles não seriam apenas tomadores e executores. “Eles seriam parte integrante da empresa”, disse ele.
Uma parte importante da criação dessa cultura é garantir que o grupo seja diversificado e, quanto mais cedo isso acontecer, melhor. Ding disse que, especialmente como mulher, ela queria criar deliberadamente um ambiente tolerante e de aceitação.
“Definitivamente estive em empresas onde, quando jovem, você diz algo e sente que as pessoas pensam que você é estúpida ou não respeita o que você diz”, disse ela. “E eu realmente quero ter certeza de que todos na empresa criem um ótimo ambiente para que as mulheres jovens e outras pessoas se sintam confortáveis em dizer o que quiserem.”
Ao contratar, é importante encontrar e recrutar diversos candidatos, mas só isso não é suficiente, disse Ding. “Você não pode atrair pessoas e esperar que elas mudem o ambiente. Em primeiro lugar, é preciso ter um ótimo ambiente para eles”, disse ele.
À medida que uma startup cresce e outras áreas do negócio começam a tomar forma, a equipa de engenharia torna-se um grupo mais distinto e, como tal, tem de definir a sua própria cultura dentro da organização mais ampla. Parte disso é criar suas próprias maneiras de conduzir um trabalho mais eficiente.
Independentemente de quais fluxos de trabalho sejam implementados, ajustes precisarão ser feitos continuamente à medida que o grupo cresce. “Não sei se tenho uma resposta perfeita para encontrar uma forma única de trabalhar. “Tenho certeza de que nossos processos falham o tempo todo”, disse ela. Por isso, continuam tentando novas formas de trabalhar, sabendo que em algum momento precisarão ser ajustados novamente. “Acho que é realmente difícil para as empresas encontrar um processo único que cresça com elas ao longo do tempo”.
Pontremolez diz que sua empresa escreveu recentemente seus valores de desenvolvimento e em que acredita em um manifesto de engenharia de software para ajudar os novos engenheiros a entender como eles se encaixam quando ingressam. Mas ele diz que no seu estágio não quer necessariamente estabelecer regras rígidas e rápidas. “Acho que a parte mais difícil do processo de classificação é separar as pessoas que fazem coisas que não são o que você quer e não transformar esses episódios em regras que se aplicam a todos”.
Por exemplo, ela disse que se alguém não implementar o código corretamente, você não precisa necessariamente estabelecer uma regra de que os desenvolvedores não podem mais implementá-lo de forma independente, algo que ela consideraria uma reação exagerada a um único incidente. É importante equilibrar as necessidades de toda a empresa, especialmente numa fase inicial, com as regras e processos que implementa.
Mas Pontremolez diz que à medida que mais pessoas são adicionadas, é importante ajudá-las a “ligar os pontos” entre a engenharia e o que a startup está tentando alcançar, para que entendam como suas contribuições se enquadram nos objetivos gerais da organização.
O que está claro é que a construção de uma cultura de desenvolvedor nunca termina. À medida que a empresa cresce e passa por diferentes fases, o grupo de desenvolvimento terá que se adaptar a cada nova realidade, e os fundadores ou outros gestores terão que ajudar a facilitar isso.
