Em um cenário inicial para fundadores de startups que superaram um Série AEles estão envolvidos em seu projeto há cerca de dois anos, criaram um produto inicial e ganharam sua primeira carteira de clientes. A ARR (Receita Recorrente Anual, vendas recorrentes anuais) é de 200,000 a 500,000 dólares. Os primeiros clientes foram capturados pelos fundadores e o mercado inicial foi validado no processo. Recentemente, eles também incorporaram um primeiro BDR (Business Development Representative, Business Development Representative) para gerar mais clientes em potencial.
Agora os fundadores querem contratar seu primeiro profissional de vendas e têm muitas dúvidas. Contratar um líder e construir de cima para baixo ou começar com um representante individual? Que tipo de perfil e quanta experiência você deve ter? Contratar alguns representantes imediatamente ajudará você a crescer mais rápido?
Os fundadores geralmente vêm de empresas de nuvem bem-sucedidas e viram como é uma máquina de vendas eficiente no estágio de crescimento. Mas isso é muito diferente de uma empresa que está começando sua máquina de vendas, então a primeira discussão que geralmente surge ao fazer uma consultoria em estágio inicial é sobre vendas em estágio inicial versus estágio final.
Os fundadores precisam de alguém que entenda o quadro geral, entenda o domínio dos negócios, ame tecnologia e, o mais importante, faça muitas perguntas.
Atenção com o palco
Vender um produto em estágio inicial em um mercado emergente para um grupo de clientes pouco claro é como ser jogado na selva com nada além de uma faca. Onde está o norte? Onde está a água, comida e abrigo? Quem é amigo ou inimigo?
Os fundadores muitas vezes compartilham com orgulho o perfil de um excelente candidato a vendas que tem um desempenho superior e mais do que atingiu a cota por três anos consecutivos em um unicórnio na nuvem de bilhões de dólares. Eles são certamente impressionantes, mas provavelmente não são a pessoa certa.
É necessário um tipo especial de profissional de vendas para ter sucesso nesta fase: uma visão holística, entende e ama tecnologia, uma pessoa muito inteligente, auto-iniciada, curiosa e que dialoga e consulta com potenciais clientes com capacidade de aprendizado e adaptação. Esses profissionais também devem se sentir confortáveis com a falta de clareza, recursos e autodireção em um estágio inicial. Essa pessoa também deve ser criativa o suficiente para imaginar como a tecnologia pode criar valor de maneiras novas e diferentes.
Esse profissional é engenheiro de vendas e representante. Muitas vezes, há a necessidade de identificar e direcionar novas propostas de valor para novos tipos de clientes.
A comunicação interna desempenha um papel crítico e é importante estar em sincronia com a equipe, compartilhar requisitos recém-descobertos e ajudar a moldar o produto e transformar a mensagem de marketing. É fundamental garantir que a equipe de vendas do estágio inicial se destaque nesse estágio e aproveite o processo.
Pelo contrário, a situação é muito diferente nas empresas mais avançadas e, portanto, o perfil e as competências exigidas também. O movimento de vendas é claro e bem definido, o desafio a ser resolvido com o cliente, a proposta de valor, os segmentos de mercado alvo e o ICP (Perfil do Cliente Ideal), as qualificações, o comportamento do comprador, a concorrência, a diferenciação e o preço: todos esses elementos são compreendidos e conhecidos.
O perfil de vendas necessário é mais orientado a transações, e essa pessoa é excelente em executar e fechar um processo de vendas repetível com base em procedimentos e documentos da empresa e uma lista madura de ativos de vendas (casos de uso, manuais, lista de clientes etc.)
Um general ou um soldado?
Outra grande questão é contratar um lead de vendas e deixá-los construir sua equipe ou começar com um ou mais executivos de contas de vendas colaborando, com os fundadores continuando a liderar as vendas como uma função.
Isso soa como um daqueles "Depende",… e isso é. Vários fatores como a natureza do mercado, o problema, a solução, o ACV (Valor Médio do Contrato, o valor total dos contratos a termo aceitos) e o volume de negócios afetarão o que for decidido neste ponto. Depende principalmente da experiência dos fundadores, se um dos fundadores tem experiência profissional em vendas, ele já criou e gerenciou equipes de vendas na empresa antes.
Os fundadores que não são vendedores podem ser vendedores naturais muito talentosos: eles conhecem o conteúdo do negócio, têm energia e convicção, são altamente confiáveis e atraem os primeiros adeptos. Mas quando constroem uma equipe pequena, muitas vezes lutam para replicar seu próprio sucesso e ficam frustrados; eles podem ver um problema nos representantes que contratam, não em sua própria capacidade de construir um processo de vendas e organização.
Há outro fator a ser considerado: deve haver uma transição da venda liderada pelo fundador para um processo liderado por vendas depois que a ideia for levantada. Série A e antes das metas para um Serie B de sucesso. Ainda não se trata de escalar a empresa; trata-se de demonstrar que uma equipe de vendas profissional treinada pode atrair e fechar clientes com sucesso e cumprir as metas de cotas estabelecidas. É isso que os investidores procuram Serie B.
Ter um fundador no comando da função de vendas, mesmo um talentoso, pode afetar a entrega dessa prova de crescimento. É preciso disciplina extra para confiar na equipe de vendas recém-contratada e deixá-los realmente liderar e dominar o processo. Um vice-presidente de vendas terceirizado com as habilidades certas nos estágios iniciais é realmente o que ajuda a atingir as metas de crescimento.
Quantos, quando?
A partir deste ponto, a conversa geralmente se volta para o tamanho da equipe. Os fundadores geralmente são otimistas e querem crescer rapidamente, então agora planejam contratar três, quatro, cinco ou seis representantes em rápida sucessão. Isso é correto?
Alguns aspectos devem ser levados em consideração. Primeiro, geralmente é uma boa ideia contratar em pares. Um único vendedor pode se sentir solitário e a competição amigável entre os representantes é boa. Os esforços de treinamento são mais eficientes e aprenderão uns com os outros. O risco também é distribuído mais em caso de saída de funções, mudança ou saída direta de uma delas.
Com pelo menos dois representantes de vendas, é mais fácil comparar e discernir se é um problema de produto/mercado ou um perfil de equipe de vendas. Se um tem um desempenho brilhante e o outro é ruim, é mais provável que o problema seja a escolha do perfil. Se ambos falharem, provavelmente é um problema de produto/mercado.
