Aqueles de nós que viram a transição do software de licenças perpétuas para receitas recorrentes de empresas de SaaS sabem que houve uma mudança fundamental na forma como a receita é obtida ao longo do tempo. Negócios de receita recorrente Eles precisam provar seu valor e conquistar a confiança do cliente todos os dias. Já não é suficiente descansar sobre os louros de um contrato de alto valor.
Ainda assim, algumas relíquias do velho mundo estão chegando aos negócios de SaaS, incluindo a forma como as equipes de serviço são incentivadas. Certos padrões de pensamento herdados devem dar lugar a uma abordagem mais moderna para a criação de valor para o cliente. No modelo anterior, a personalização era fundamental para desbloquear receitas de serviços.
Ainda hoje, as equipes de serviço são incentivadas a criar trabalhos personalizados para gerar receita, muitas vezes às custas da complexidade, com o objetivo de retenção de clientes a longo prazo.
Em vez de maximizar o investimento em serviços por projeto, empresas Os provedores de SaaS precisam repensar como incentivam as equipes de serviço e alinhá-las mais estreitamente com as equipes de produto. Vamos ver como essa colaboração pode maximizar o valor da vida do cliente (LTV) e resultar em resultam em mais oportunidades de retenção e expansão para as empresas de renda recorrente.
Envolva-se para obter impacto recorrente
Durante a integração do cliente, as equipes de serviço geralmente consultam o cliente sobre o trabalho que precisam fazer ou os problemas mais urgentes que precisam resolver. Como resultado, normalmente você verá uma equipe de serviço criar um escopo de trabalho (SOW) para personalização como uma porta de entrada entre o trabalho prometido e o trabalho futuro para evitar aumento de alcance. Embora isto apoie o potencial risco do projecto a jusante, em última análise, desalinha os incentivos e centra-se na captura de receitas a curto prazo (mais e mais personalização) em detrimento do valor do cliente a longo prazo.
Nesse modelo, o cliente fica frustrado com o nível de customização necessário para tornar funcional um determinado produto. Eventualmente, o software se torna muito difícil de gerenciar e o cliente o abandona. Num modelo alternativo, o objetivo da equipa de serviço é tirar o máximo partido do produto e implementar um âmbito definido a um preço previsível, com um orçamento flexível de tempo e materiais para trabalhos fora do âmbito.
Ao fazer isso, as equipes de serviço e produto (de preferência na mesma equipe) se alinham com o objetivo da empresa de melhorar a retenção líquido de dólares em geral. Ou, como o recente Artigo da Harvard Business Review afirma que, nos modelos de assinatura, a receita recorrente é o resultado de impacto recorrente e os serviços são fundamentais para esse impacto em todo o ciclo de vida do cliente.
Um novo modelo para serviços de comércio
Um dos maiores desafios de negócios na negociação é a mudança de plataforma. É um ponto de viragem doloroso em que o mercado (ou seja, os fornecedores) condicionou os comerciantes a acreditar que a única opção é eliminar e substituir um sistema legado. Freqüentemente, é aí que as equipes de serviço entram e criam muito trabalho personalizado inicial, levando a um ciclo vicioso em que as plataformas de negociação se tornam pesadas e praticamente inutilizáveis novamente. É hora de quebrar esse ciclo!
Costumo defender a divisão do maior desafio da reformulação em componentes menores. É a maneira mais rápida de agregar valor e contribuir para o LTV do cliente. Em vez de uma nova plataforma grossista, as equipas podem começar pequenas, escolhendo uma única linha de produtos ou problema para resolver e combinando-os com atividades de serviço, por exemplo APIs, que permitem ao cliente maximizar o seu valor com um produto existente.
Nesse cenário, é importante emparelhar os serviços com a equipe de produto em cada etapa. Vamos pegar um problema comum para ser resolvido com gerenciamento de catálogo de comércio eletrônico. Durante a integração do cliente, um exercício de modelagem de catálogo conduzido pela equipe de serviço pode ajudar os comerciantes a entender seu conjunto de produtos e opções de variação/configuração (por exemplo, tamanhos/cores, pacotes/combinações, itens individuais, etc.).
Quais são os problemas que não podem ser resolvidos hoje? No modelo de catálogo tradicional, o forte acoplamento entre produto, preço e categoria limita a capacidade dos comerciantes de serem flexíveis com seu estoque. Como resultado, muitos dependem fortemente de promoções ou descontos para resolver restrições de preços. Opções como agrupamento dinâmico ou variações de preços de canais B2B para B2C geralmente envolvem trabalho de desenvolvimento personalizado fora da plataforma, o que é difícil de manter.
Um exercício de modelagem de catálogo baseado na questão «problemas para resolver» deve levar a uma colaboração frutífera entre a equipe de produto e serviço. Por exemplo, uma equipe de serviço pode trabalhar em questões de migração de dados e integrações de produtos. Dessa forma, o comerciante pode aproveitar sua plataforma de comércio existente com novos recursos de catálogo, sem precisar navegar por uma plataforma totalmente nova. As futuras substituições de componentes representam oportunidades para novos projetos de serviços, atendendo ao LTV do cliente.
Conclusão clave
Embora tenhamos usado o comércio como modelo para mostrar como as equipes de produtos e serviços podem dividir um problema maior para resolvê-lo em componentes menores, essa estratégia pode ser aplicada a qualquer negócio de receita recorrente. Alguns dos pontos principais incluem:
- Reduzir as metas de receita horária para serviços; incentivando o LTV em vez disso: US$ 500,000 em receitas de serviços hoje não equivalem a múltiplos no futuro ou, pior ainda, podem adicionar complexidade para o cliente na forma de trabalho personalizado que não é necessariamente necessário para o sucesso. Pense em maneiras criativas de dividir os serviços em partes durante um longo período de tempo. Alinhe e incentive as equipes de produtos e serviços a colaborar na solução de problemas comuns com produtos existentes. No longo prazo, esta colaboração pode parecer o co-desenvolvimento de um roteiro de produto. No curto prazo, é mais como orientar o cliente sobre o que é melhor priorizar com base em suas necessidades de implementação.
- Abrace uma mudança cultural: Em vez de um relacionamento tradicional, é necessário limitar o confronto entre a equipe de produto e serviço, incentivando a colaboração entre esses dois grupos. O objetivo é compreender e embalar de forma eficaz os produtos existentes, em vez de resolver lacunas com trabalho personalizado. Essa mudança reduzirá a complexidade para o cliente e criará mais oportunidades de vendas cruzadas e upsell, aumentando o LTV do cliente.
- Convide o cliente para ajudar a definir o produto: No modelo descrito acima, os serviços tradicionais evoluem para uma função de “serviços de serviço”. O objetivo é pensar sempre no que o cliente deseja e orientá-lo no melhor caminho no longo prazo. Uma prática recomendada é convidar o cliente para o processo de desenvolvimento do produto por meio de microengajamentos com um conselho consultivo do cliente (CAB). Em vez de um CAB empresarial tradicional que pode reunir-se uma ou duas vezes por ano para discutir grandes ideias, um microengajamento envolve reuniões mais frequentes e práticas para desenvolver produtos com base nas necessidades reais dos clientes.
Acima de tudo, as empresas com receitas recorrentes precisam conquistar a confiança dos clientes todos os dias. Você nunca sabe quando o cliente poderá fazer grandes mudanças, como a saída de um campeão ou parceiro de SI. Como resultado, é importante ter contas multithread com diversas partes interessadas, juntamente com a colaboração de serviços/produtos que pense criticamente sobre a implementação do cliente como uma equipe, todos os dias. Priorize a abertura e a transparência com os clientes para construir confiança e construir relacionamentos de equipe, alinhando incentivos em vez de competir quando deveriam estar na mesma equipe.
