La maggior parte dei dirigenti dei comitati di gestione o dei consigli di amministrazione comprendono intuitivamente che il marketing è una parte importante del motore di crescita di qualsiasi azienda. Non solo alimenta il motore delle vendite a breve termine, ma guida anche le prestazioni future.
Fatto bene, il marketing è un acceleratore per qualsiasi attività. Tuttavia, vi è una tendenza crescente nelle riunioni del consiglio di amministrazione a relegare il marketing a un unico parametro: stato delle tubazioni di vendita (pipeline).
Sebbene sia vero che il marketing gioca un ruolo importante nella generazione di nuovi contatti, a funzione di marketing strategico possono svolgere un ruolo molto più importante nella performance a breve termine e futura di un’azienda. Oltre alla generazione della domanda, modella anche il posizionamento sul mercato, aumenta la consapevolezza e la reputazione del marchio tra i clienti, partner, stampa, analisti, dipendenti, investitori e potenziali acquirenti esistenti.
Man mano che un'azienda cresce, crea leva e coerenza tra team globali, vendite, reclutamento, successo dei clienti, consegna e quasi ogni altra funzione.
Perché il marketing viene sottovalutato?
Forse la ragione principale è che il marketing è un “mistero” per molti membri del consiglio di amministrazione. Secondo un'indagine di Spencer stuart meno del 3% dei Consigli presenti in lista Fortune 1000 le società quotate in borsa includono un leader di marketing attivo.
La percentuale è probabilmente ancora più bassa per le società di serie A i cui consigli di amministrazione tendono ad essere composti da fondatori e investitori, la maggior parte dei quali proviene da ambiti finanziari, di prodotto o operativi e ha poca esperienza di marketing (una grande mancanza, ma questo è un argomento per un altro). inviare.)
Quando comunichi ai membri del consiglio sulla base dei dati, l'attenzione è su ciò che può essere misurato: il contributo del marketing alla pipeline a breve termine.
In secondo luogo, è necessario che tutti i leader aziendali diventino maggiormente orientati ai dati. Gli eventi e le attività di generazione della domanda digitale, come le campagne social a pagamento e i webinar, tendono ad essere più facili da monitorare e collegare alle entrate a breve termine rispetto al branding, ai contenuti e al marketing aziendale.
Cose come le campagne del marchio, le pubbliche relazioni, le relazioni con gli analisti e persino le comunicazioni interne sono difficili e complicate da misurare rispetto al ritorno sull'investimento. La maggior parte delle aziende sa che questi aspetti del marketing sono importanti, ma dimostrarne il ROI richiede dati, sistemi e tempo di cui molte aziende più giovani semplicemente non dispongono.
Ecco perché i leader aziendali che parlano con i membri dei consigli di amministrazione basati sui dati si attengono a ciò che può essere misurato: il contributo del marketing alla pipeline a breve termine. Tuttavia, questo racconta solo metà della storia e, onestamente, danneggia il marketing (e il valore e la visione della tua Scorecard).
Rimodellamento della dashboard
Il compito del Consiglio di amministrazione di un’azienda in crescita non è solo quello di governare, ma anche di guidare e contribuire a sostenere le performance future. Ciò significa che il tuo team di gestione deve sapere che il marketing sta ottenendo buoni risultati nei prossimi trimestri e sta pensando agli anni a venire.
Quando prepari il prossimo aggiornamento della Scorecard di marketing, pensa a cinque diapositive che coprono le cinque "P":
- Quali sono i Priorità del marketing:?
- Come stai In esecuzione (Performing) rispetto a quelle priorità?
- Qual è la salute del Tubatura (Pipeline)?
- C’è l’azienda e la sua offerta di valore Posizionato per la crescita futura?
- Che cosa è? Pianificato per il prossimo trimestre o anno?
Avere priorità chiare
Un esempio di revisione di marketing trimestrale con aspetti salienti e negativi.
Puoi iniziare con le aree dell'attività che il marketing sta guidando o supportando. Ciò può essere espresso come obiettivi trimestrali, OKR annuali o iniziative strategiche correlate a obiettivi aziendali più ampi.
Ad esempio, se il reclutamento e la fidelizzazione sono un imperativo strategico per l'azienda, mostra come contribuiscono a perfezionare e aumentare la consapevolezza dell'employer brand. Se la fidelizzazione e l'espansione dei clienti sono una priorità, potrebbe essere importante parlare di come stai effettuando il cross-selling all'interno dei team o di promuovere la leadership di pensiero in una determinata nuova area. Se il budget e il tempo del team sono assegnati a quella priorità, è necessario informare il Consiglio e spiegarne il motivo.
Mostra le prestazioni di esecuzione
Dashboard con priorità aggiornabili nelle riunioni future
I manager cercano tendenze e progressi, quindi è necessario creare una scorecard rispetto a queste priorità che possa essere aggiornata e condivisa nelle riunioni future.
Se ogni volta viene presentato qualcosa di nuovo, è un segnale di allarme. Il consumo dovrebbe essere facilitato assegnando alle aree una valutazione rossa, gialla o verde basata sui dati, sui traguardi raggiunti o sul feedback dei clienti. Assicurati di "possedere il rosso" come Latané Conant, fondatore e CMO di 6sense, ama dire. Riconoscere le lacune non solo aiuta a costruire credibilità, ma dà anche l’opportunità di chiedere il supporto necessario.
Nessun comitato si aspetta la perfezione al 100%, ma si aspetta di vedere progressi, concentrarsi sul ritorno sull'investimento (ROI) e piani chiari per risolvere ciò che non sta andando bene.
Immergetevi nei tubi
Il consiglio deve comprendere le condizioni dei tubi in modo da poter pianificare il futuro
È lo scivolo dei soldi...letteralmente. Il Comitato o il Consiglio devono comprendere le condizioni delle tubazioni per poter pianificare il futuro. Domande fondamentali come:
- Quanto c'è attualmente in cantiere e cosa è più probabile che venga chiuso (su base ponderata)?
- Come si confronta con il piano (effettivo vs piano)?
- Cosa è necessario aggiungere al processo per raggiungere l'obiettivo (obiettivo)?
- Ce n'è abbastanza per coprire gli obiettivi del prossimo trimestre (copertura)?
Il consiglio non ha bisogno di vedere 15 diapositive che analizzano ciascun segmento del business, ma è probabile che ci siano aree in cui vorrà approfondire più in dettaglio. Ad esempio, se hai investito di recente in un nuovo prodotto, segmento o regione, potrebbero voler ottenere maggiori dettagli al riguardo. Se c’è una crescente attenzione all’espansione dei clienti, devi concentrarti su quello.
Se le chiusure delle vendite sono in fase di stallo nel processo, è necessario evidenziare la velocità dell’accordo, i tassi di conversione e, soprattutto, il modo in cui viene affrontata la situazione. Prendetevi del tempo prima della riunione per capire dove i membri del consiglio vogliono maggiori dettagli e, soprattutto, assicuratevi che il CEO, i direttori vendite e marketing siano allineati sui dati.
Evidenziare il brand e il posizionamento
Almeno una diapositiva per la performance complessiva del marchio e il posizionamento sul mercato
Dedica almeno una diapositiva a parlare della performance (o evoluzione) del tuo marchio e del suo posizionamento nel mercato più ampio. Ci sono forze competitive o tendenze di mercato che richiedono un cambiamento nel tuo posizionamento?
Hai recentemente lanciato una nuova campagna per espandere la notorietà? Come si comporta nella copertura mediatica, nei rapporti degli analisti o nei mercati?
Il consiglio sarà più attivo quando si discuterà di gasdotti. Ma occorre ricordare loro di non disconnettersi dal Posizionamento, poiché da esso dipenderanno i futuri gasdotti.
Condividi piani o vittorie
La diapositiva dell'allegato dovrebbe anticipare tutte le domande che potresti porre.
Definisci le aspettative per ciò che accadrà e informali dei cambiamenti o di un riallineamento delle priorità. Descrivi eventuali campagne, grandi eventi o iniziative di leadership di pensiero in fase di pianificazione e il modo in cui faranno avanzare l'azienda. Le riunioni del senior management sono spesso piene di enormi quantità di dati. Se può concludersi con un'immagine, una grande vittoria, una pubblicità imminente o l'approvazione di un cliente che sta guadagnando terreno, dovrebbe essere fatto.
Il marketing fa parte del gioco offensivo: va bene schiacciare la palla quando hai messo in gioco tutti i punti.
Non è facile racchiudere così tante informazioni in cinque diapositive, ma il compito del marketing è quello di semplificare il complesso. Se non è possibile includere tutto, è possibile utilizzare le diapositive dell'allegato in modo che i membri possano leggerle in anticipo e porre domande.
L’obiettivo della struttura delle cinque P è mostrare al consiglio di amministrazione l’intero valore del marketing e l’impatto che sta avendo e avrà sull’azienda. Se il rapporto viene pubblicato nel contesto delle priorità aziendali e delle dinamiche di mercato più ampie, aiuterà ad aumentare il livello della conversazione e darà al consiglio l’opportunità di valutare e guidare, che è in definitiva il motivo per cui sono lì.
