Los inversores y gerentes de productos, se encuentran con empresas que fracasaron y algunas que tuvieron éxito en sus esfuerzos de crecimiento basado en producto (PLG, product-led growth).
El camino de PLG nunca es fácil, pero puede ser un proceso estable camino hacia el éxito sostenible.
A continiación se condensan una serie de experiencias en una breve lista de elementos clave previos que aumentan el factor de éxito.
Crear (o reconstruir) para ser una experiencia de autoservicio
Un enfoque generalizado para embarcarse en un viaje de PLG es crear una página de registro y hacer que todo el producto esté disponible para el consumo de autoservicio. Tal vez se le añada una campaña de marketing elegante.
Ahora, a menos que el producto sea tan simple que el usuario pueda, por sí mismo, llegar a una experiencia de satisfacción de cara al cliente en cuestión de minutos, nunca funciona este enfoque.
En un entorno de PLG, no debe existir ningún ser humano que pueda preparar el escenario o guiar al cliente a través del producto. Si la página de inicio no tiene sentido en unos segundos y el producto no funciona en unos minutos, el cliente descartará de forma absoluta todo lo que ofrezca la startup.
Es necesario plantear al cliente experiencias breves, cada una de las cuales sería un resultado significativo para el usuario.
Optimizar el tiempo de creación de valor requiere averiguar las unidades de valor más pequeñas, atómicas y autónomas que pueden empaquetarse en una oferta de autoservicio. Tiene la ventaja de no abrumar al cliente potencial y brindar un valor incremental mientras lo mantiene vinculado.
Algunos fundadores argumentan que sus productos son demasiado complicados para prestarlos en modo PLG. En lugar de renunciar por completo al autoservicio, ¿qué tal diseñar una experiencia que muestre la esencia del producto con la complejidad preempaquetada o aislada? Por ejemplo, según el caso de uso, esto podría significar una oferta que funciona en una configuración preconfigurada de múltiples nubes o se ejecuta en múltiples puntos finales virtuales.
El autoservicio no tiene por qué significar que todo el producto funcione en la configuración deseada por el cliente.
Instrumentar, medir y gestionar los puntos de contacto
El crecimiento impulsado por el producto puede ser sensiblemente difícil de solucionar debido a la naturaleza inherente de bajo contacto con el cliente de este enfoque con la comunicación en persona.
Considere un escenario donde la conversión a un producto pago es baja. ¿Es porque se está regalando demasiado producto gratis? ¿Los beneficios del producto pagado no están claramente articulados? ¿Es porque se dirige a un segmento de clientes sin presupuesto? ¿El precio es demasiado alto (o bajo)?
Para determinar cuál es el problema (embalaje del producto, posicionamiento, precio, segmentación del mercado o alguna combinación), necesita datos para informar sobre el proceso y la resolución de problemas. Es por eso que hay que instrumentar cuidadosamente varios puntos de contacto con el cliente (incluido, entre otros, el uso del producto) incluso antes de implementar un producto de autoservicio.
Igualmente importante es invertir en el conjunto adecuado de herramientas para recopilar varias métricas y luego unirlas en un flujo de datos procesable. Finalmente, elaborar un proceso para administrar activamente las métricas, incluida una línea clara de responsabilidad sobre quién posee qué métricas y con qué frecuencia se informan.
Alinear a todos en la empresa con el viaje del cliente
Por definición, un esfuerzo de PLG requiere que todos en la empresa se alineen en torno al producto como el principal vehículo para el crecimiento empresarial escalable.
Esto requiere que los ingenieros sepan para quién están construyendo: la persona del usuario final. ¿Qué otras herramientas utilizan los usuarios a diario? ¿Qué tan técnicos (o no) son? El marketing necesita saber qué mensaje impactará a los usuarios que han probado la versión gratuita del producto y están explorando una funcionalidad más avanzada. La experiencia del cliente necesita ver la funcionalidad del producto que impulsa las ventas adicionales y activa las solicitudes de soporte.
Tener un vocabulario común y una comprensión compartida del viaje del cliente es vital para que cada rol funcional sea eficiente y efectivo. Los fundadores centrados en este aspecto pueden hacer que sea más fácil, para ellos, los equipos y para cualquier nueva incorporación a la empresa, escribiendo el viaje del cliente y convirtiéndolo en un documento vivo a medida que evoluciona.
Finalmente, si bien es crucial romper los silos tradicionales de ventas/marketing/producto, también es importante delinear claramente las responsabilidades. Por ejemplo, el marketing se encarga del trabajo de hacer que los usuarios correctos prueben el producto, las ventas se encargan de las ventas adicionales, el producto se encarga de la hoja de ruta y empodera a otros equipos al compartir libremente las métricas de uso y participación, la experiencia del cliente se encarga de la retención, etc.
Los equipos funcionan de manera eficaz y coherente cuando tienen una visión compartida del viaje del cliente con métricas significativas y una propiedad clara.
Asóciate pronto y de forma inteligente
Los fundadores técnicos caen en una trampa común: el deseo de construir la mayor cantidad de productos posible. Si bien no hay nada intrínsecamente malo en construir fosos profundos de productos, es más prudente concentrarse en pocos nichos en los que puede ser al menos 10 veces mejor que los demás. Ese enfoque requiere elegir no hacer ciertas cosas.
Ahora, estas otras cosas pueden ser exactamente lo que el cliente está pidiendo, porque están haciendo comparaciones de productos uno al lado del otro, o tal vez quieren reducir la cantidad de proveedores de los que obtienen el «producto completo».
Aun así, para la viabilidad a largo plazo de la startup y (con suerte) el éxito, es importante ignorar estas «preguntas» al menos hasta que domine por completo un nicho más pequeño. Todavía puede crear el «producto completo» que su cliente está buscando, pero no construyendo todo usted mismo.
En cambio, asociarse con soluciones complementarias en el mercado es el camino a seguir. En conjunto, el cliente final debería poder obtener todo lo que desea si puede trabajar sin esfuerzo con usted y sus socios.
A menudo las nuevas empresas que se jactan de la cantidad de integraciones o de la marca de sus socios. No hay nada intrínsecamente malo en eso, siempre y cuando recuerde optimizar los resultados de los clientes y las motivaciones de los socios.
Por ejemplo, Snowflake o Databricks pueden no ser los mejores socios para su inicio de datos si
(a) su producto no influye en la adquisición, el uso o la retención de clientes para Snowflake/Databricks, o
(b) lo que su cliente hace inmediatamente antes o después de usar su producto no tiene nada que ver con Snowflake/Databricks.
Fomentar las comunidades de usuarios con una mentalidad de personas primero
Algunas empresas crearán un canal de Slack para impulsar su esfuerzo a través de comunidades, pero rara vez van más allá. Otros ignorarán a las comunidades porque tienen muchas otras cosas que hacer, como crear productos, ventas, marketing y servicio al cliente.
Es cierto que es difícil agregar un elemento más aparentemente delicado a la lista de tareas pendientes. Pero si se gestiona bien, su comunidad de usuarios puede convertirse en un foso diferenciador que puede ser difícil de emular de la noche a la mañana. La mejor parte es que todo, desde crear los productos correctos hasta venderlos, se vuelve más fácil cuando existe una comunidad de usuarios sólida.
La clave para construir comunidades de usuarios sólidas es comprender por qué las personas se unen en primer lugar. A menudo se reduce a dos cosas:
- Tienen problemas similares para los que quieren explorar posibles soluciones.
- Les gusta ser reconocidos como expertos entre sus pares.
Una vez que comprende estas necesidades básicas de una comunidad, se vuelve más fácil saber cómo construir y fomentar comunidades.
Aquí hay algunos puntos clave a considerar:
- Apoyar el intercambio bidireccional de ideas, recursos y experiencia en múltiples plataformas (seminarios web, publicaciones de blog, foros comunitarios, canales de Slack, etc.).
- Tanto el contenido como el compromiso son importantes. Si se está iniciando una comunidad, hay que plantearla con líderes de pensamiento y personas a las que les guste producir contenido e ideas (en lugar de simplemente consumirlas).
- En los primeros días, hay que ser selectivo acerca de quién puede participar en la comunidad. Los principios de escasez pueden ser útiles para crear intriga y demanda.
- Hay que recordar que no siempre se necesita construir una comunidad desde cero. Seguir los pasos de una gran comunidad existente es una forma inteligente de optimizar los recursos e iniciar el camino.
