Transformation vs. Evolution

Die Transformationsprozesse vieler Unternehmen sind keine solchen, sondern Digitalisierungs- oder Reengineering-Prozesse, die seit jeher mit den damals obligatorischen Werkzeugen durchgeführt werden.

Es neigt auch dazu, die Transformation als Hebel zu nutzen, um Effizienz- oder Kostensenkungspläne in verschiedenen Bereichen anzuwenden, von Humanressourcen bis hin zu Systemplänen.

Eine Transformation bewirkt eine tiefgreifende Veränderung in Unternehmen. Es bringt sie dazu, ihr Erlösmodell, ihr Geschäftsmodell, ihre Struktur und so weiter zu überdenken. Aus einem erfolgreich durchgeführten Transformationsprozess entsteht ein neues Unternehmen, das sich entwickelt und bereit ist, auf einem neuen Spielfeld mit Akteuren zu konkurrieren, die unter anderen Prämissen regiert werden als die traditionellen.

Die Erlösmodelle in der traditionellen Wertschöpfungskette. Das heißt: Ich entwerfe ein Produkt, ich vertreibe es über seinen Kanal und erhalte den Nutzen daraus. In den neuen Geschäftsmodellen gibt es einige Ergänzungen zu diesem Modell. Einerseits enthält das gleiche Produkt eine größere Bandbreite an ergänzende Dienstleistungen einzubeziehen (Provisionen, Upgrades usw.), die Teil des Produkts selbst sind. Andererseits verbindet sich die Wertschöpfungskette mit a transversale Wertschöpfungskette. Als Beispiel dienen die Käufe der größten Unternehmen der Digitalbranche. Diese Unternehmen haben ihr Hauptgeschäft nach dem Wertschöpfungsmodell gestaltet, ich entwerfe eine Suchmaschine, vertreibe sie über das Netzwerk und erhalte den Vorteil der Werbung. Aber sie kaufen ihrerseits ein anderes Unternehmen, zum Beispiel aus dem Internet der Dinge, das wiederum nach einem eigenen Modell erdacht, vertrieben und Einnahmen erwirtschaftet hat. Aus der Vereinigung beider entsteht eine transversale Wertschöpfung mit Daten, die dies zulassen Kunden besser kennenlernen und die günstigsten Angebote für ihn leiten.

Die Organisationsmodelle und Menschen die sie zusammensetzen, ändern sich. Abteilungen, die die Anzahl der Mitarbeiter um die Hälfte oder mehr reduzieren, aber mit Fachleuten mit globaleren Visionen des Prozesses und größerer Entscheidungskapazität, die den Rest auf Funktionen in geringwertigen Supportumgebungen ableiten, die durch den oben erwähnten Personalüberschuss angetrieben werden.

La Globalisierung als Katalysator, das Überschreiten von Grenzen mit denselben oder neuen Dienstleistungen, das Konkurrieren in größeren geografischen Gebieten und das Verändern unserer Wahrnehmung dessen, wer unsere Konkurrenz wirklich ist, sei es das traditionelle Geschäft oder die neu entstehenden Unternehmen. Die Globalisierung erleichtert und fördert auch die Bildung neuer Allianzen und Partnerschaften, die zur bestmöglichen Expansion der Organisation beitragen. Diese Allianzen sind nicht auf die leichte Schulter zu nehmen und mit greifbaren Ergebnissen für die Beteiligten verbunden.

El Ausführungsmodell Veränderungen, von unbeweglichen Systemen bis hin zu hochflexiblen Umgebungen, die Kundenbotschaften und neue Trends berücksichtigen und agil und kontinuierlich Verbesserungen und Anpassungen vornehmen. Damit dies möglich ist, ist ein besseres Wissen über die Vorgänge erforderlich, mit sehr flexiblen Informationssystemen, die große Datenmengen verarbeiten, Technologiefachleuten, Abläufen und Prozessen als Teil des Geschäfts sowie neuen Infrastrukturen und Technologien, die dieses neue Ausführungsmodell ermöglichen. Integration der Sicherheit und des Vertrauens, die für Kunden und die Organisation erforderlich sind.

Die Transformation steht in engem Zusammenhang mit der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit mit Kunden, die uns sagen, was sie brauchen. wann und wie man nützlich und nicht aufdringlich ist und die Bemühungen effizienter macht. Auch die Zusammenarbeit mit Entwicklern, um robuste offene Systeme zu schaffen, die es ermöglichen, Geschäftsmodelle mit offenen Plattformen zu entwickeln oder zu ergänzen.

Die neue Organisation hat nach einem Transformationsprozess ihren Katalog von Produkten und Dienstleistungen mit neuen Ertragsmodellen weiterentwickelt, die mit den traditionellen konkurrieren oder ihnen überlegen sein können, mit einem neuen Organisationsmodell, mit Menschen, die einen unterschiedlichen Wert bieten und in der Lage sind, an einem teilzuhaben globalen Markt mit hocheffizienten und effektiven Ausführungsmodellen, die von Kunden und dem Markt geprägt sind und die besten Gelegenheiten, die von Kunden und Entwicklern identifiziert und generiert wurden, auf geordnete und kooperative Weise integrieren.

Diese Organisation ist darauf vorbereitet, sich der Gefahr einer Disintermediation und dem Auftreten neuer Akteure zu stellen, die kleine Marktanteile erobern.