Das hybride Modell führen: Die Herausforderung zwischen Denkweise und Fähigkeiten

Die durch die Pandemie verursachte Situation hat zu a neues hybrides Arbeitsmodell, oder, je nach geografischem oder wirtschaftlichem Gebiet, hat es angekurbelt. Jenseits der technologischen Elemente, die dieses hybride Modell ermöglichen, sehen sich Teamleiter einem neuen Szenario gegenüber, in dem sie neue Denkweisen und Fähigkeiten entwickeln müssen.

Kann sichergestellt werden, dass diese Führungskräfte der Organisation den langfristigen Modellwechsel effizient und effektiv unterstützen?

Bisher mussten Organisationen schnell auf ein durch die globale Gesundheitskrise erzwungenes Szenario reagieren. Die Herausforderung besteht darin, zu einer Rückkehr zu Normalität und Wachstum und der daraus abgeleiteten konsequenten Erneuerung fähig zu sein.

1.- Das neue Engagement der Menschen und das Hybridmodell

Beim hybriden Arbeitsmodell ist das erste, was zu berücksichtigen ist, die Beziehung zwischen der Organisation und den Menschen, aus denen sie besteht, sowie das Modell selbst. Dies führt zu einem neuen Commitment zwischen den Parteien, das sich in diesen drei Prinzipien und Strategien zusammenfassen lässt:

1. gemeinsames Ziel zwischen der Organisation und den Menschen, die über schriftliche Mitteilungen hinausgehen, zu Verhaltensweisen, um die Attraktivität der Position und damit das Engagement für den Arbeitsmarkt zu verbessern.
2. Die tiefere Beziehungen zwischen Mitarbeitern, ihren Familien und ihren Gemeinden verbessern die Leistung.
3. La radikale Flexibilität darüber, wo, wann und wie hart Sie arbeiten, kann die Leistung erheblich verbessern.

Das Hybridmodell sorgt dafür, dass Arbeit hat die Fähigkeit zu fließen über verschiedene Arbeitsplätze oder Arbeitsbereiche und Stunden hinweg, von abgelegenen Einzelstandorten über Mikrostandorte in Kleinstädten bis hin zu traditionellen konzentrierten Einrichtungen (Büro, Fabrik, Einzelhandel usw.). Das Modell ist flexibel, anpassungsfähig und im gemeinsamen Besitz von Organisationen und Einzelpersonen.

Aufgrund ihres Einflusses auf die Entwicklung der Einheiten muss die Modelllandkarte fließen, und einer der kritischsten Punkte wird darin bestehen, die Gelegenheit zu nutzen, um die Kapazitäten von Führungskräften und Managern sicherzustellen, um diese neue Realität zu nutzen.

2.- Definition der Gelegenheit für neue Führungskräfte

Es ist üblich, vor dem hybriden Arbeitsmodell Kommentare wie die unten gezeigten zu hören.

„Was mich am meisten beunruhigt, ist Innovation. Innovation ist schwer zu programmieren, es ist unmöglich zu programmieren." (Ellen Kullman, CEO des 3D-Druckunternehmens Carbon Inc.)

„Die Arbeit an einem Hybridmodell … hat mich zu einer anpassungsfähigen Führungskraft gemacht, die davon lebt, außerhalb meiner Komfortzone zu sein.“ Denis Canty, globaler Vizepräsident von McKesson)

„Du verlierst viel. … Kultur, Charakter, Lernen – vieles davon lässt sich nicht aus der Ferne erledigen.“ (Jamie Dimon, CEO von J.P. Morgan Chase)

„Wenn man Menschen nicht arbeiten sieht, muss man darauf vertrauen, dass sie ihre Arbeit machen … Sie werden überrascht sein, was passieren kann, wenn Sie den Menschen die Freiheit geben, ihren Arbeitstag zu kontrollieren.“ (Ingrid Ødegaard, Mitbegründerin von Whereby)

Was zeichnet angesichts dieser Realitäten die Führungskraft aus, die in der Lage ist, sich einem hybriden Arbeitsmodell zu stellen?

Die Herausforderung besteht darin, die erforderlichen Denkweisen und Fähigkeiten bei diesen Führungskräften zu entwickeln oder zu ergänzen.

3.- Ein entscheidender Schritt: Erstdiagnose

Um eine Diagnose zu stellen, muss zunächst definiert werden, was mit dieser Diagnose gesucht wird. Wenn das Ziel darin besteht, diese hybride Mentalität unter den Führungskräften zu identifizieren.

Wie in der obigen Tabelle zu sehen, sind Führungskräfte mit hybrider Denkweise diejenigen, die glauben, dass flexible Arbeitsmodelle die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter verbessern können, und offen sind für:

• Fähigkeit zur kulturellen Anpassung
• hybrides Verhalten und Modellierung neuer Rollen
• Experimentieren Sie, um die Mitarbeitererfahrung zu verbessern
• Erforschen Sie neue Technologien, um sich zu verbessern

Trotz der festen Überzeugung von Führungskräften und Managern, dass der Weg ein hybrides Modell ist, sind die Wahrnehmungen sowohl für Manager als auch für ihre Teams in den meisten Fällen falsch.

Angesichts dieser Situation ist eine offene Mentalität gegenüber dem hybriden Modell eine tolle Gelegenheit leicht zu erkennen, da es durch gekennzeichnet ist Antrieb, Agilität, Eigenverantwortung, Verantwortung und langfristiges Denken.

Einige der Herausforderungen, denen diese Art von Führungskräften mit dieser Mentalität gegenüberstehen, sind:

• Wie kann ich Leuten in meinem Team helfen, sich selbst zu steuern?
• So beseitigen Sie Produktivitätsbarrieren am Arbeitsplatz
• Wie man dem Team hilft, neue Arbeitsweisen und Normen für die hybride Zukunft zu etablieren
• Welche Technologie kann genutzt werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern?
• Was habe ich in den letzten Monaten des Führens aus der Ferne gelernt?

Im Gegensatz dazu ist eine geschlossene Denkweise des hybriden Modells durch Angst vor dem Unbekannten, Negativität und kurzfristiges Denken gekennzeichnet.

Diese Führungskräfte stellen sich die folgenden Arten von Fragen:

• Wann können Sie endlich wieder ins Büro zurückkehren?
• So verwalten Sie, was Sie nicht sehen können
• Wann wird die Personalabteilung weitere Unterstützung und Anleitung bieten?
• Wie man die Kultur der Organisation bewahrt, wenn Remote-Arbeit dauerhaft wird
• Mit welcher neuen Plattform muss man jetzt umgehen
• Wann werden die Probleme der Fernarbeit, mit denen wir uns beschäftigt haben, überwunden sein?

Die Herausforderung in der Denkweise besteht darin, das vorherrschende Merkmal jeder Führungskraft oder jedes Managers zu identifizieren. Wenn Sie Ihre Vision über allgemeine Schlüsselaspekte kennen, sind sie leicht erkennbar.

Sind die Führungskräfte mit dem größten Potenzial identifiziert, gilt es, bestimmte Fähigkeiten zu entwickeln bzw. zu vertiefen und die Aspekte zu fördern, bei denen sie die Kontrolle abgeben müssen, anstatt sich selbst zu positionieren und eine proprietäre Rolle einzunehmen.

Kontrolle abgeben...	y Übernehmen Sie Verantwortung und Eigenverantwortung
Termine und Planung	Ergebnisse
Arbeitszeit	Kultur und Methoden
Arbeitsbereich	Teamklima und Wohlbefinden
Aufgaben und Aktivitäten	Änderungsmanagement

4.- Definition der Fähigkeiten für das Hybridmodell

Wie bereits in Punkt 2 erwähnt, basieren die Fähigkeiten von Führungskräften im hybriden Arbeitsmodell auf ihrer Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, Mitarbeiter zu befähigen, Zusammenarbeit zu unterstützen und Produktivitätsumgebungen für das Team zu schaffen, wobei sie folgende Vorteile nutzen:

• Klarheit der Rollen und Ziele
• Leistungsmanagement
• effektive Kommunikation
• Konzentrieren Sie sich auf Verbindungen und Netzwerke
• Nutzung von Technologie
• aktive Gestaltung von Teamarbeitsnormen

Die Auswirkungen der Entwicklung dieser Fähigkeiten führen zu echten und greifbaren Vorteilen. Zum Beispiel die Innovationseffektivität Es steht in direktem Zusammenhang mit der Ermächtigung von Menschen.

La Innovationseffektivität Es ist definiert als der Grad, in dem eine Organisation neue Möglichkeiten effektiv identifiziert, bestimmt, welche verfolgt werden sollen, und Geschäftsprozesse anpasst, um darauf zu reagieren.

Die benötigten Fähigkeiten einer Führungskraft sind nicht neu, sie werden einfach durch Hinzufügen des Remote- oder virtuellen Faktors in den neuen Beziehungsmedien ergänzt oder entwickelt.

Die Herausforderung besteht darin, Fähigkeiten adaptiv zu entwickeln nach den Umständen der Menschen und den Bedürfnissen des Unternehmens.

• Legen Sie angemessene Ziele fest, wenn Mitarbeiter persönliche oder familiäre Probleme haben (Kinder, ältere Menschen usw.)
• Delegieren Sie effektiv, wenn die Arbeitszeiten flexibel sind
• Der Aufbau einer produktiven Kultur erscheint durch virtuelle Meetings als Burnout
• Sicherstellen, dass Mitarbeiterbeiträge sichtbar sind, wenn sie nicht in den Büros vorhanden sind
• Konfliktlösung aufgrund unterschiedlicher Zeitpläne und Erwartungen
• Kameradschaft absichtlich fördern, wenn sie nicht von selbst kommt
• ...

Nachdem die Schlüsselqualifikationen identifiziert wurden, wird eine erste Diagnose der Personen durchgeführt, um die zentralen Herausforderungen herauszufinden, die in jeder von ihnen zu bewältigen sind. Die folgende Tabelle kann als Muster zur Veranschaulichung dienen.

Neben der eher vertikalen Vision seines Teams muss er sich auch seiner Beziehung zu anderen Strömungen auf dem Markt und Meinungen in der Organisation bewusst sein, um sich an diese neuen Informationsquellen oder Verbesserungen anpassen zu können.

Eine flexible Führungskraft mit Anpassungsfähigkeit hat eine um 21 % höhere Leistung als andere.

Anpassung des Führungsplans

Für maximale Effizienz wäre eine Segmentierung potenzieller Führungskräfte für ein hybrides Arbeitsmodell nach ihren Entwicklungsprioritäten geplant.

Sobald die Segmentierung abgeschlossen ist, hilft es, sich sowohl aus Sicht der Denkweise als auch der Kompetenzentwicklung auf die grundlegenden Hebel zu konzentrieren.

• Selbsterkenntnis der Person
• Peer-and-Peer-Unterstützung
• Feedback und Nachhaltigkeit des Modells

Den ersten Hebel intern zu bauen, der Selbsterkenntnis, könnte eine gute Praxis aus 3 Ebenen bestehen, die den Führungskräften die Veränderung zeigen

1. Sozialisieren Sie den Trend intern in der Organisation
   • Zum Beispiel: veröffentlichte Nachrichten, Studien Dritter, Positionierung der Konkurrenz oder Vorzeigeunternehmen etc.
2. In der Organisation kontextualisieren
   • Je nach Markt, Prinzipien, Struktur, Geschäftsmodell, …
3. Kontextualisieren Sie mit den Führungskräften
   1. Welche Verhaltensweisen sollte ein Leader zeigen, um sein Team zu beschleunigen, welche Verhaltensweisen verlangsamen ihn, ….

Dann Peer- und Peer-Unterstützung eine Anwendung der Prinzipien aufzubauen, die an die Bedürfnisse der Organisation und der Menschen angepasst werden kann.

• Workshops, die bestehende Prioritäten identifizieren, um die Durchführbarkeit der Änderung zu erhöhen
• Kombinieren Sie die Intelligenz von Kollegen, um die Ergebnisse zu stärken
• Formulieren Sie konstruktives Feedback, um den Komfort und das Engagement der Kollegen zu stärken

Schließlich ist es wichtig, das Modell und die Rolle der Führungskraft von allen beteiligten Parteien zu überprüfen. Daher helfen Befragungsmodelle im Team, die sich offen zeigen und konstruktiv akzeptiert werden, zur kontinuierlichen Verbesserung. Es generiert nachhaltige Modelle im Laufe der Zeit und die an die Bedürfnisse des Marktes, der Menschen und der Organisation angepasst werden.

Die Umfragen müssen nicht wie allgemein in Organisationen, Generalisten und für alle gleich sein, sondern sie sind spezifisch für jedes Team und die erste Person, die daran interessiert ist, ehrliche Antworten zu erhalten, ist dafür verantwortlich.

Schlussfolgerungen und nächste Schritte

Zusammenfassend können wir eine Reihe wichtiger Schlussfolgerungen ziehen

• Radikale Arbeitsplatzflexibilität ist jetzt eine Erwartung der Mitarbeiter
• Führungskräfte sind unerlässlich, um hybride und flexible Arbeitsmodelle umzusetzen
• Die Diagnose ist ein entscheidender erster Schritt bei der Aktualisierung von Führungsstrategien
• Hybride Denkweisen erfordern Eigenverantwortung für Arbeitskultur und Klima
• Hybride Fähigkeiten erfordern eine adaptive Anwendung von Fähigkeiten zur Netzwerkführung

Eine Annäherung an die nächsten Schritte für die Erstellung und Ausführung des Arbeitsplans könnte wie folgt aussehen:

1. Day 1
   • Teilen Sie das hybride Modell und die zugehörigen Business Case-Daten mit gleichwertigen Führungskräften in der Organisation
   • Bewerten Sie die hybride Denkweise und Fähigkeiten von Führungskräften (Punkt 3)
2. Die ersten 90 Tage
   • Diagnostizieren und segmentieren Sie Führungskräfte, um besser zu verstehen, ob sie mit Mindset- oder Skillset-Problemen konfrontiert sind (Segmentierungsbox)
   • Identifizieren Sie alle einzigartigen Herausforderungen oder Fähigkeiten in Bezug auf die Denkweise nach Ebene, Geografie oder Rolle
3. Die nächsten 12 Monate
   • Bewerten und aktualisieren Sie Ihre Strategien zur Entwicklung von Führungskräften, um sicherzustellen, dass:
   • Fördern Sie das Selbstbewusstsein und die Identifizierung der Notwendigkeit von Veränderungen.
   • Integrieren Sie Peer-Support, um die adaptive Anwendung von Schlüsselqualifikationen zu ermöglichen
   • Verwenden Sie Feedback, Feedback und Rechenschaftspflicht, um Verhaltensänderungen voranzutreiben.