Livro: High Output Management de Andrew S. Grove

Gerenciamento de alto rendimento de Andrew S Grove, ex-presidente e CEO da Intel, descreve como construir e liderar empresas e equipes de sucesso de uma perspectiva de gerenciamento e liderança.

Embora o livro tenha sido publicado em 1983, é um clássico de todos os tempos. Ele envelhece bem e pode ser relido sem se sentir desatualizado.

Em suma, o livro aplica os princípios tradicionais de produção à gestão e liderança. Esses princípios ainda são atuais devido ao surgimento de metodologias ágeis que vêm sendo amplamente aplicadas no mundo dos negócios. É relevante apreciar o pragmatismo com que Andrew S. Grove descreve conceitos complexos, como como organizar o tempo para otimizar atividades de alta alavancagem ou motivar subordinados.

O livro pode parecer excessivamente simplista às vezes. Reduzir organizações complexas a princípios de produção (por exemplo, pensar apenas na perspectiva de insumos, estoque, planejamento de previsão etc.) pode funcionar bem para organizações focadas em resultados, mas as empresas incluem outras áreas mais flexíveis (por exemplo, gestão). riscos, gestão da inovação ou priorização, entre outros).

Ainda assim, é uma leitura atemporal fascinante sobre gerenciamento e permanece relevante independentemente.

Resumo

• Elementos da gestão de alto desempenho:
  • Abordagem orientada para resultados: aplicar princípios de fabricação ao trabalho dos gerentes.
  • O trabalho organizacional não é um esforço individual, mas um esforço de equipe; portanto, o resultado de um gestor é o resultado das unidades sob sua influência.
  • Uma equipe terá um desempenho ideal enquanto as pessoas da equipe puderem.

Abordagem orientada a resultados

O livro modela as atividades de gerenciamento da perspectiva da manufatura e do gerenciamento de processos. entendendo o elementos de produção (insumos, produtos, estoque, mão de obra, controles de qualidade) e o desenvolvimento de métricas controlá-los como elementos-chave para gerenciá-los de forma eficaz. Você também deve estar ciente de cada aspecto limitante no processo de produção.

Outro conceito importante é o fato de que o material se torna mais valioso à medida que avança no processo de produção. Portanto, é responsabilidade de um gerente resolver problemas de bloqueio ou incidentes no estágio de produção de menor valor.

O gerente

A produtividade é definida no livro como saída (produto ou quantidade de produtos, por exemplo) dividida pelo trabalho necessário para produzir esse produto. Portanto, os gerentes devem se concentrar em atividades de alta alavancagem, ou seja, aqueles que produzem os maiores resultados para cada unidade de insumo.

Para fazer isso, um gerente tem tempo limitado para gastar em questões não críticas e deve se concentrar em:

1. Coleta de informações: trocas verbais casuais, leitura de relatórios, visitas a fábricas ou equipes específicas, etc.
2. Tomada de decisão: fornecer informações ou parecer sobre fatos concretos, debater prós/contras, revisar decisões tomadas por outros, ratificar/vetar, etc.
3. Empurre os outros: mova alguém ou faça um esforço em uma direção específica

A produção de um gerente é a produção de sua organização juntamente com a produção das equipes organizacionais em contato sob sua influência.

A maioria das atividades de gestão é realizada por meio de reuniões. Existem dois tipos de reuniões:

• Reuniões orientadas a processos: troca de conhecimento e informação de forma recorrente:
  • Reuniões individuais
  • Reunião de equipe/equipe
  • revisões operacionais
• Reuniões Orientadas à Missão: Reuniões ad-hoc agendadas para tomar uma decisão sobre uma questão específica.

planejamento

• Passo 1 – Estabeleça a necessidade ou demanda projetada: Qual será a demanda do ambiente do gestor, da empresa ou da organização?
• Passo 2 – Estabeleça o estado atual: O que está acontecendo agora? O que acontecerá quando os projetos do gerente em estágio de desenvolvimento forem concluídos?
• Passo 3 – Comparar e reconciliar os passos 1 e 2: O que mais (ou menos) precisa ser feito para produzir o que o ambiente demandará?

Esta seção soa muito semelhante ao DISTRITO, um framework que tem sido adotado em muitas empresas. As empresas definem o objetivos alto nível e design Resultados Chave paradas intermediárias para entregas e se mover em direção a elas.

Melhorando o desempenho da equipe

O último passado do livro concentra-se no papel dos gerentes como "gerentes de pessoas". Alguns conceitos:

• Um gerente precisa estabelecer expectativas claras e valores culturais.
• Para aumentar as pessoas motivação, um gestor deve entender as necessidades do indivíduo (ou seja, ampliar a competência ou realização) e a forma preferida de medi-la, seja em termos absolutos ou relativos (ou seja, em comparação com outros).
• Dependendo das capacidades e funções do funcionário para o desenvolvimento de uma tarefa, oun gerente participa da obtenção dos resultados dessa pessoa ou em um estilo de gerenciamento mais orientado a tarefas.
• Uma vez que as expectativas são definidas, o desempenho é avaliado olhando o impacto
  • 1) a organização em geral
  • 2) o impacto pessoal no resultado.
• Em relação ao promoção, devemos levar em conta a Princípio de Pedro, que é promover alguém até que essa pessoa atinja seu nível de incompetência em um determinado nível; não promova excessivamente ou antecipadamente.
• Quando um membro da equipe sai, é culpa do gerente como provavelmente está relacionado a expectativas não gerenciadas de ambos os lados.