Uber tornou-se o arquétipo de uma empresa capaz de crescer com base na agregação de oferta e demanda.
Inicialmente Uber atraiu motoristas independentes (a oferta) para sua plataforma, oferecendo uma fonte garantida de clientes. Para motoristas sem um sistema centralizado de captura de solicitações, pode ser difícil encontrar clientes e exigir que eles fiquem ociosos perto de hotéis e aeroportos para capturar a demanda.
Com Uber, esses motoristas poderiam receber as solicitações a qualquer momento, dando-lhes uma forma de ganhar dinheiro durante o tempo de inatividade entre as viagens.
Ao mesmo tempo, o Uber atraiu usuários (demanda) fornecendo-lhes um motorista garantido. Quando os serviços de táxi dominavam o transporte não público, poderia ser um desafio, mesmo nas grandes cidades, encontrar transporte durante o horário de trabalho não ideal ou com mau tempo (pesquisas mostraram uma média de 7% menos táxis na estrada quando chovia em Nova Iorque).
Para garantir que o cliente tenha mais controle Uber desenvolveu um aplicativo de usuário usando um modelo que viria a ser conhecido como "faixas de preço de demanda". Em horas ou dias de maior procura, os preços das viagens aumentam, aumentando a oferta de motoristas e aumentando a acessibilidade para a demanda.
A união desses dois lados do mercado criou um círculo virtuoso de crescimento.
A cada novo motorista Uber somado à plataforma, o alcance geográfico do aplicativo aumentou: havia mais motoristas em mais lugares, o que significa que a espera foi menor para conseguir uma oferta de carona para os clientes Uber.
Quanto menor a espera por uma viagem, mais usuários ela atrai Uber. Quanto mais usuários atraiu Uber, também atraiu mais motoristas, reduzindo ainda mais o tempo para pegar uma carona e aumentando o alcance geográfico.
A capacidade de Uber adicionar agressivamente motoristas e passageiros à sua plataforma por meio de marketing e promoções alimentou esses efeitos de rede em cada novo mercado em que entrou, e os ciclos virtuosos resultantes alimentaram o rápido crescimento da empresa em todo o mundo.
poder Uber na oferta e na demanda, as corridas garantidas, mais rápidas e mais baratas do que um táxi que ela pode oferecer tanto para clientes quanto para motoristas, tem sido sua principal vantagem competitiva sobre as empresas concorrentes de compartilhamento de viagens.
À medida que concorrentes menores surgiram para desafiar Uber nos mercados locais, a capacidade de Uber manipular sua própria economia de oferta e demanda a ajudou a se manter competitiva.
ao lutar contra gett Em Nova York, por exemplo, a Uber simplesmente aumentou seus incentivos para motoristas e descontos em corridas para clientes da Uber. Isso atraiu motoristas, alguns dos quais trabalhavam simultaneamente para outros serviços, de volta ao Uber, onde poderiam ganhar mais dinheiro. Também trouxe de volta clientes, que podiam facilmente usar qualquer um dos serviços.
Essa estratégia tem sido menos eficaz contra Lyft, que se tornou cada vez mais capaz de oferecer incentivos semelhantes em seu mercado, competindo com a Uber em preço e disponibilidade de motoristas.
Como há pouco atrito para motoristas ou usuários mudarem de um aplicativo para outro, há pouco para impedir que alguém escolha um aplicativo em detrimento de outro.
Em última análise, para vencer LyftA Uber está apostando não apenas em estabelecer suas barreiras de proteção em seu mercado, mas também em reinvestir em sua marca, esperando que sua familiaridade possa lhe dar uma vantagem em um setor de compartilhamento de viagens recém-comercializado.
Paralelamente, também está investindo em novos modelos e verticais de serviços, como agenciamento de cargas e entrega de alimentos.
