Gli OKR non sono un concetto nuovo. Gli OKR sono un insieme di tecniche di monitoraggio degli obiettivi collaudate ed efficaci per la gestione aziendale che sono state reinventate per soddisfare le esigenze di gestione dei nuovi professionisti.
Già con colossi aziendali, come Henry Ford, tecniche simili sono state applicate in base al fatto che la gestione aziendale poteva essere suddivisa in una catena di processi.
Ford capì che la produzione dei dipendenti poteva essere misurata oggettivamente. E quella capacità di produzione giornaliera potrebbe essere prevista e adattata.
Nel 1954, nel suo libro nel suo libro «La pratica della gestione«, il maestro di gestione Peter Drucker ha ideato il suo schema per il obiettivi di gestione aziendale. Fino ad allora, tutti si sono concentrati solo sui numeri grezzi.
L'introduzione del concetto di Drucker ha certamente migliorato i numeri, ma ha anche aiutato a raggiungere specifici obiettivi accessori. Drucker ha chiamato questa tecnica "Management by Objectives" (MBO).
Oggi, la maggior parte delle aziende Fortune 500 utilizza almeno una di queste tecniche di definizione degli obiettivi. Alcune aziende tendono a fissare obiettivi annuali e altre utilizzano un processo di definizione degli obiettivi semestrale. Ma l'obiettivo finale è lo stesso: misurare meglio le prestazioni e il progresso dell'intera organizzazione.
Andy Grove
Negli anni '1960, Andy Grove, co-fondatore di Intel, elaborò il concetto che ci interessa di più: gli OKR (Objectives and Key Results) Grove, fortemente influenzato dal Management by Objectives (MBO) di Drucker, lo sviluppò e lo fece Non solo provare a riscriverlo.
Né dobbiamo dimenticare che sono arrivati i modelli OKR, c'erano altri mezzi di definizione degli obiettivi come SMART (sviluppato da George T. Doran) intorno al 1980 e i Key Performance Indicators (KPI, Key Performance Indicators).
In aggiunta a ciò, si è concentrato sulla corrispondenza (quelli che ha chiamato) "Risultati chiave" con le proprie metriche per gli obiettivi (obiettivi) dell'organizzazione.
Secondo Andy Grove, questi "risultati chiave" dovrebbero essere pietre miliari fisse che aiutano la forza lavoro a muoversi nella giusta direzione: raggiungere obiettivi ambiziosi per il futuro.
Un'altra modifica apportata da Grove al metodo MBO è stata quella di affermare che gli obiettivi ei risultati chiave devono fluire dal basso verso l'alto nell'organizzazione.
Dovrebbero iniziare dal livello di base (dipendenti) e fluire armoniosamente verso l'alto (verso la direzione) e tornare indietro, in modo appropriato.
Ciò ha introdotto un senso di "empowerment delle persone" nel processo.
Fino ad allora, era tipico per le aziende fissare semplicemente obiettivi per alti livelli di responsabilità e poi quella responsabilità sarebbe stata trasferita ai dipendenti attraverso i piani dell'organizzazione.
Ma il metodo di Andy Grove ha dato ai suoi team leader una maggiore libertà di lavorare a fianco, senza essere vincolati dalla visione dell'alta dirigenza.
Un altro concetto introdotto da Grove era (quello che chiamava) la "lente flessibile". Sono obiettivi quasi impossibili da raggiungere pienamente. Ad Andy Grove:
70% è il nuovo 100%
Il che significa che se solo il 70% di un obiettivo fosse raggiunto sarebbe eccellente, perché l'obiettivo iniziale stesso era così ambizioso che anche il raggiungimento di una semplice frazione dell'obiettivo era abbastanza soddisfacente.
Questo audace quadro di obiettivi ("obiettivi morbidi") tende ad avere un effetto psicologico positivo sulle persone nell'organizzazione, incoraggiandole a puntare in alto e pensare "fuori dagli schemi".
Tutto lo sviluppo delle sue idee e come è arrivato ad esse è stato pubblicato nel 1983 nel suo libro "Gestione ad alto rendimento."
È il genio dietro due domande che hanno rimodellato la percezione del management del suo tempo. Queste due domande sono: "Dove voglio andare?" e "Come mi lancerò per arrivarci?"
John Doer
Durante l'ultima parte degli anni '1990, il modello OKR si è diffuso in tutta la Silicon Valley a macchia d'olio.
Johh Doerr è entrato a far parte di Intel nel 1974 ed è stato uno dei principali responsabili delle vendite dell'azienda e colui che ha avviato l'intera attività.
Dopo aver lasciato Intel, è diventato partner di una delle società di venture capital di maggior successo del paese: Kleiner Perkins. Doerr conosceva gli OKR dal suo lavoro in Intel sotto la guida di Andy Grove.
Con quella conoscenza li ha implementati nella Silicon Valley. Una volta che altre aziende della valle hanno iniziato a notare il successo di Grove, hanno presto seguito l'esempio, adottando sistemi OKR simili e adattandoli alle loro esigenze.
Una delle migliori storie di successo di OKR è quella di Google. L'intera azienda, dai vertici del management a tutti quelli sotto, fissa i propri OKR su base trimestrale; una pratica che funziona bene per il ritmo veloce che riguarda il mondo di oggi in costante cambiamento e slancio.
In Google, ogni persona imposta digitalmente i propri OKR e le informazioni vengono rese pubbliche sull'intranet aziendale. Ciò consente una trasparenza armoniosa della definizione degli obiettivi. Gli OKR a ogni livello sono accessibili e visibili a tutti.
Quindi, se una squadra non è allineata, verrà rilevata automaticamente e questo renderà più facili i gol da segnare e modificare.
Sono questi attributi di "trasparenza di intenti" e "obiettività" che rendono gli OKR un metodo di gestione così ricco per il posto di lavoro oggi (se tecnologicamente abilitato). E una volta compreso e apprezzato il loro valore, è facile capire perché così tante aziende li hanno adottati rapidamente.
Dopo aver osservato il successo di Google nell'adozione del modello, altre società come Netflix, Twitter, Walmart, The Guardian, Shopify, Airbnb e altre lo hanno incluso nel loro modello come fattore chiave. Attualmente aziende, organizzazioni e persino individui utilizzano il modello di obiettivo OKR.
Sebbene il modello OKR abbia ancora lo stesso nucleo, è chiaro che si sono verificati cambiamenti rilevanti. Uno di questi cambiamenti è il numero crescente di usi di questo framework.
Un altro vantaggio è puramente tecnologico. Oggi esistono piattaforme per la marcatura, il monitoraggio e la collaborazione sugli OKR in modo aggregato dalla persona al management e dal management alle persone.
Domande frequenti
Differenze tra OKR e KPI
OKR e KPI sono strumenti per tenere traccia degli obiettivi di individui e organizzazioni. Tuttavia, differiscono nei metodi utilizzati per misurare e tenere traccia di obiettivi e obiettivi.
La differenza tra OKR e KPI può essere trovata nella forma completa dei loro acronimi. Un OKR è orientato verso obiettivi e risultati chiave, mentre un KPI è considerato un indicatore chiave di performance.
KPI presenta il funzionamento dell'organizzazione, mentre OKR si occupa di obiettivi e risultati. Per loro natura, i KPI sono ottimi risultati chiave per un OKR.
Ad esempio, una fiera del libro raccoglie dati sui partecipanti e sul numero di persone che hanno acquistato libri; quei dati servono come KPI. L'obiettivo della fiera del libro è quello di contribuire maggiormente alla cultura della lettura nella comunità.
Il primo risultato chiave di questo obiettivo sarà aumentare del 30% il numero di partecipanti alla fiera del libro per il prossimo trimestre. Il secondo risultato chiave è aumentare di cinque il numero dei club del libro prima del trimestre successivo.
In questo esempio, puoi vedere che KPI è più basato sui dati, mentre OKR riguarda obiettivi e risultati.
Differenze tra OKR e MBO
MBO (Management By Objectives) aiuta le organizzazioni a migliorare le proprie prestazioni. È uno degli strumenti di gestione più popolari sul mercato, insieme agli OKR.
La differenza tra MBO e OKR è che MBO aiuta a stabilire ciò che vuoi ottenere, mentre OKR va oltre. OKR aiuta a rispondere alle domande sul cosa e sul come relative ai tuoi obiettivi e obiettivi.
Un'altra differenza è che l'MBO viene rivisto a lungo termine, di solito annualmente, mentre l'OKR viene rivisto in periodi più brevi, di solito trimestrali.
L'MBO è una discussione privata e confidenziale all'interno dell'organizzazione, mentre l'OKR è pubblico e trasparente. Solo pochi membri dell'organizzazione contribuiscono alla discussione sull'MBO. Per gli OKR, tutti i team e gli individui possono pesare su di loro e sui loro elementi.
MBO adotta un approccio dall'alto verso il basso per la definizione degli obiettivi, mentre OKR utilizza un approccio dal basso verso l'alto e trasversale. MBO ha compensi o premi associati alle prestazioni, mentre OKR non utilizza tale approccio.
Un'altra differenza tra MBO e OKR è che il primo è avverso al rischio e termini per fissare obiettivi sicuri che l'azienda può facilmente raggiungere. OKR, d'altra parte, adotta un approccio più aggressivo e ambizioso.
vista: Cos'è un OKR?
