Fechar a lacuna entre estratégia e execução continua sendo um desafio. Deve-se levar em consideração que uma série de chaves deve ser produzida para que a execução da estratégia tenha uma implementação mais eficiente e alinhada.
Cerca de 40% dos executivos dizem que sua responsabilidade e liderança nos negócios não estão alinhadas com a execução da estratégia.
O grande desafio é muitas vezes devido à visibilidade e controle insuficientes, uma mentalidade de “combate a incêndios” de curto prazo (ver perfil Lobo) e fadiga de mudança de funcionário (consulte Dicas para combater a fadiga da mudança de transformação).
Às vezes, o problema começa com a própria definição da estratégia. Muitos executivos não têm uma estratégia de negócios documentada de três a cinco anos porque os gerentes não produziram, atualizaram ou compartilharam a versão mais recente, e isso não foi feito de forma eficaz com os líderes de negócios e funcionais. Em outros casos, a estratégia mudou sem que muitos líderes percebessem.
O risco de a estratégia não ser executada de forma eficaz só aumenta em condições voláteis e disruptivas, como as vividas durante e desde a pandemia do COVID-19, a transição para a economia digital ou qualquer outro momento de crise de mercado, setor ou empresa.
Princípio 1: Definição de Estratégia
83% das estratégias falham devido a suposições erradas. É necessário realizar testes nos cenários assumidos durante a formulação.
A história está repleta de exemplos de organizações que enfrentam severas paralisações de crescimento devido a estratégias baseadas em suposições erradas sobre clientes, concorrentes ou capacidades internas.
A falta de clareza leva a surpresas indesejadas durante a execução e reduz a capacidade dos gerentes de acompanhar as novas exigências do mercado e responder adequadamente.
Para alcançar uma execução bem-sucedida, as suposições relevantes devem ser esclarecidas e testadas. Isso inclui o uso de mecanismos para identificar e desafiar premissas estratégicas para que a organização possa evitar imprevistos que inviabilizem a implementação.
Princípio 2: Planejamento
Estima-se que em 67% das organizações as funções-chave (tecnologia, operações, jurídico, recursos humanos etc.) não estejam alinhadas entre si, com as estratégias de negócios e corporativas. Os objetivos devem estar alinhados com a estratégia, esclarecendo quais são os objetivos para os responsáveis pela execução.
Sessões de planejamento estratégico que custam milhões em investimento direto e centenas de horas de pessoas a cada ano geralmente ocorrem em grandes organizações. Apesar desses esforços, os objetivos estratégicos geralmente não são claros ou estão desalinhados, levando a desafios de acessibilidade e adequação de recursos que limitam a implementação bem-sucedida.
É necessário focar o processo de planejamento verticalmente a partir do comitê gestor e das unidades de negócios, e o alinhamento horizontal entre essas unidades de negócios e os responsáveis pela execução funcional. Para evitar confusão, parte-se de objetivos esclarecidos e explicados e da inclusão dos papéis necessários para tais objetivos, incluídos com a equipe do negócio, responsável pela execução.
Princípio 3: Gestão de Desempenho
58% das organizações acreditam que seus sistemas de gestão de desempenho são insuficientes para medir a execução e o alinhamento com a estratégia. Assegurar a responsabilidade pelas ações críticas para a execução da estratégia e ser capaz de medir o desempenho neste momento não é uma tarefa fácil, pois a estratégia não pode ser categorizada em perguntas padrão.
Os mercados podem mudar entre os ciclos de planejamento estratégico de uma empresa, invalidando assim as premissas e o plano estratégico. Sem um sistema eficaz para monitorar o desempenho da estratégia, as organizações podem executar o plano errado por meses ou até anos antes de corrigi-lo.
Para corrigir o curso em tempo hábil, é necessário usar sistemas de gerenciamento de desempenho para responsabilizar os funcionários pelas principais metas de métricas (por exemplo, no caso do Google, o RS OK). As revisões frequentes do plano podem determinar se o desempenho ruim foi resultado de uma avaliação de mercado ruim, estratégia incorreta ou execução ruim.
Deve-se considerar também uma abordagem planejamento estratégico adaptativo.
Princípio 4: Comunicação Estratégica
67% das mulheres não entendem seu papel quando novas iniciativas são lançadas, especialmente se estiverem relacionadas à exploração ou crescimento de mercados. Promover um diálogo de mão dupla sobre estratégia é uma medida para garantir a adesão e a compreensão organizacional.
Para implementar efetivamente uma nova estratégia, as pessoas precisam entendê-la e apoiá-la, tanto antes quanto durante a execução. A falta de adesão apenas reduz o comprometimento e a motivação para a ação, e as mensagens sem credibilidade aumentam a resistência da organização à mudança, aumentando o custo de execução.
Envolva pessoas críticas com comunicações direcionadas para obter apoio para a estratégia, com princípios básicos de relações públicas dentro da organização para manter todos envolvidos e ativamente engajados no alcance das metas da empresa.
Princípio 5: Capacidade Organizacional
As organizações que conseguem mobilizar com sucesso a capacidade para executar novas estratégias de crescimento aumentam a lucratividade em 77%. Concentre-se em mecanismos que desbloqueiam a capacidade de garantir uma execução bem-sucedida.
Muitas organizações não alocam recursos (ativos, tempo, pessoas, etc.) para a efetiva implementação de novas estratégias. Dependem muito da burocracia interna, planejamento, métricas de desempenho e comunicação com os responsáveis pelas áreas de controle ou administrativas.
O resultado líquido da má coordenação é uma redução na capacidade geral da empresa por meio do aumento de custos desnecessários e custos de oportunidade de mercado.
Algumas práticas para desbloquear a capacidade organizacional que podem ser usadas são:
- Implemente modelos de diagnóstico para testar a capacidade organizacional antes de iniciar os esforços de crescimento.
- Use novas ferramentas para esclarecer as compensações da gerência intermediária nas propostas de crescimento de recursos.
- Crie novos modelos para liberar recursos bloqueados ou mal utilizados.
- Criar estruturas de suporte para integrar projetos estratégicos em negócios existentes.
