Livro: Empresas que duram

"Empresas que duram" É uma investigação gigantesca, pois são mais de 90 anos em 36 empresas, distribuídas em 16 indústrias e uma nação, o que equivale a mais de 1700 anos de análise organizacional e administrativa.

Que características têm as empresas verdadeiramente extraordinárias? Como é possível que existam empresas com mais de 100 anos que, apesar da morte de seus grandes fundadores, continuem com a mentalidade visionária de seus primórdios? O que as empresas do século XNUMX podem aprender com as lendárias empresas dos séculos XNUMX e XNUMX que ainda estão fortes apesar de crises, guerras mundiais e adversidades? O que podemos aprender com empresas como Walt Disney, IBM, HP ou Procter & Gamble (P&G) que podem ser úteis para empresas que estão nascendo nestes anos?
Essas perguntas são a razão de ser do livro.Empresas que duram«, um livro que é o resultado de uma investigação de mais de cinco anos, realizada por James Collins e Jerry Porras, pesquisadores da Universidade de Stanford cujo objetivo era encontrar essas características organizacionais e administrativas que as empresas visionárias têm.

E apesar de ser o resultado de uma pesquisa acadêmica muito formal, muito extensa e muito detalhada, este livro não é apenas fácil de ler, mas também bastante divertido, útil e prático.. Suas lições absolutamente reais e aplicáveis ​​tornam este material leitura essencial para qualquer empresário, presidente, gerente ou consultor que realmente queira deixar sua marca no mundo de hoje. Há anedotas, histórias de sucesso, casos de fracaso e infinitas boas histórias sobre grandes empresas da história americana. 

É um livro inspirador para empreender, liderar e gerenciar empresas com propósito.

Uma das primeiras coisas a dizer é que este livro não é sobre grandes líderes que impactaram a história dos negócios, nem sobre características que um gestor deve ter, muito menos sobre tendências de gestão que podem desaparecer em 10 ou 20 anos. Sério, O livro de Collins e Porras é sobre empresas visionárias, é sobre construir organizações verdadeiramente bem-sucedidas e sobre empresas que duram.

Muitas pessoas que estudaram em escolas de negócios recentemente, possivelmente já conhecem este livro e poderão afirmar que o referido material está rapidamente se tornando um clássico da administração, teoria organizacional e design organizacional, pois as conclusões do estudo não só são transcendentes para o mundo administrativo, mas também, como o leitor deste post perceberá mais adiante, são lições que daqui a 100 ou mais anos continuarão sendo relevantes e úteis para as empresas.

Que bom material administrativo! Que livro excelente temos à nossa disposição! Se você realmente deseja criar uma empresa ou deseja trabalhar em uma organização realmente bem-sucedida, recomendo que você leia «Empresas que duram". 

Algo interessante que acontece neste livro, e que reforça meu ponto de vista de dizer que é uma leitura essencial e obrigatória para empresários e gestores, é que ele foi publicado em 1994 (há mais de 20 anos) e curiosamente, tanto na época quanto agora continua a desafiar muitas das crenças das pessoas sobre a criação e gestão de negócios, alcançando, com resultados tão convincentes, passos específicos que devem ser aplicados com urgência na criação de novas organizações e na melhoria das existentes.

Definitivamente, é lamentável que depois de tanto tempo de publicação continuemos a ignorar em muitas áreas as verdades que resultaram deste estudo revelador, e que tem implicações tão importantes para as empresas em qualquer fase da sua vida em que se encontrem.

E por isso, convido você a se aventurar neste livro de Collins, um livro de referência para as verdadeiras empresas: não aquelas que simplesmente buscam o lucro, nem aquelas que simplesmente querem oferecer o que o mercado exige. Estou falando de transcendência, de visão, de deixar uma marca que vai além da própria vida de seus líderes. Refiro-me àquelas características encontradas nas grandes empresas da história, e que este livro extraordinário pode ajudar a compreender.

Convido você a ler este bom livro, e espero que esta resenha seja útil para você.

Uma investigação muito completa

O objetivo de Collins e Porras com seu trabalho acadêmico era descobrir o que faz uma empresa verdadeiramente visionária. E ao ler o primeiro capítulo do livro, vê-se como eles aplicaram um método claramente estruturado e bem definido para poder responder a essa pergunta de pesquisa.

O grupo acadêmico estudou empresas verdadeiramente excepcionais, comparou-as com outras semelhantes (embora sejam boas empresas, não são realmente visionárias, como veremos mais adiante) e analisou cada uma de suas etapas, cada uma de suas crises, inúmeros documentos, vidas de seus líderes e encontrou diversos elementos diferenciadores que se traduzem em lições práticas para empreendedores e gestores.

Definição e escolha de empresas visionárias

Os autores pediram a muitos CEOs das maiores empresas do mundo por empresas que tivessem as seguintes características:

• Seja um líder em seu setor.
• Ser admirado por empresários experientes.
• Tendo deixado uma marca clara no mundo de hoje.
• Tendo tido várias gerações de presidentes.
• Ter passado por vários ciclos de vida de produtos ou serviços.
• Ser fundado antes de 1950.

Se o leitor percorrer esta lista e analisar o que os autores apresentam nas primeiras páginas do livro (o método de pesquisa utilizado é descrito de forma muito completa no primeiro capítulo do livro), ele pode gostar de ver empresas como a Apple , Microsoft ou outras celebridades do mundo tecnológico recente (que aconteceu comigo quando li o livro), mas isso limitaria a investigação a possivelmente os líderes que levaram algumas empresas adiante.

Ao contrário, ver empresas com mais de 80 anos de história nos faz focar automaticamente na organização e não em um líder pontual, conseguindo ver que isso faz com que as empresas transcendam a própria vida de seus líderes, algo que por si só é totalmente visionário.

Depois de questionar vários líderes empresariais (há detalhes muito bons da pesquisa realizada no livro), os pesquisadores identificaram nomes comuns e após uma boa análise das respostas chegaram a 18 empresas visionárias para estudar: 3M, American Express, Boeing , Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart e Walt Disney.

Algo que me agrada na pesquisa realizada é que os mesmos autores estão cientes de que simplesmente estudar as 18 empresas não é suficiente para gerar lições práticas, pois é necessário ter um grupo de controle que permita que a empresa visionária seja comparada com outra organização e assim conseguir identificar esses elementos especiais.
A seleção do grupo de comparação foi levando em consideração o mesmo tempo de fundação, produtos similares, menos menções nas pesquisas e que eram empresas realmente boas (não falharam). Desta forma, obteve-se uma lista de 36 empresas de estudo (18 visionárias e 18 empresas de comparação), estudadas de forma extensa e detalhada de forma a encontrar as características distintivas das empresas que realmente perduram ao longo do tempo de forma bem sucedida e visionária. :

tópicos de estudo

Para cada uma das 36 empresas estudadas, o grupo acadêmico liderado pelos autores estudou diversos aspectos que permitiriam conhecer esses fatores distintivos. Como a priori não se sabia o que procurar, esse grupo investigou todos os pontos onde poderia haver diferenças.
Havia 9 características da análise organizacional:

1. Disposições da organização.
2. Fatores sociais.
3. desenhos físicos.
4. Tecnologia.
5. Liderança.
6. Produtos e serviços.
7. Visão: valores, princípios e objetivos.
8. Análise financeira.
9. Mercados e meio ambiente.

Não vou entrar em todos os detalhes dos 9 pontos, porque o livro os explica muito bem. Mas o que deve ser mencionado é que ao revisar a lista fica evidente que «Empresas que duram» é um livro muito completo em termos de análise, pois ao invés de estudar estratégia ou liderança, ou algum tópico específico como finanças ou marketing, na verdade ele analisa todos os elementos possíveis de uma organização para entender a empresa em sua totalidade. dimensão.
Também é muito interessante que a análise aplicada não consistiu apenas em ter as 9 características do estudo, mas também foi multidisciplinar, pois não apenas ferramentas de gestão foram tomadas, mas o grupo emprestou ideias de ciências como genética, psicologia, ciência política e muitas outras. mais, a fim de compreender, estudar e explicar algumas das conclusões. Esta é uma lição clara para os pesquisadores, pois quando queremos estudar um determinado tema, às vezes é comum cometermos o erro de ver apenas a perspectiva da ciência em que nos encontramos.

Um livro cheio de lições

O livro tem 12 capítulos (10 capítulos formais e duas mini-seções chamadas "meio" e "epílogo"), sobre os quais falarei um pouco mais adiante.

O primeiro capítulo é principalmente sobre como a pesquisa foi feita: A escolha das empresas visionárias, como foram escolhidas as empresas de comparação, alguns fatos relevantes do estudo realizado e uma explicação geral do que o leitor encontrará no restante do livro.

Do segundo capítulo ao final, o material de Collins e Porras mostra as conclusões do estudo, enfatizando em cada capítulo um ponto central de análise, exemplos dos achados encontrados, elementos não encontrados nas empresas de comparação e lições específicas para os gestores, empresários e presidentes de empresas (não apenas sobre o que deve ser feito, mas também sobre o que não deve ser feito, aumentando ainda mais sua aplicação). Em geral, a estrutura de cada capítulo é revisar a lição em si com um exemplo principal e depois olhar para algumas das duplas de empresas para revisá-la à luz do resultado encontrado.
Vendo "Empresas que duram» Como um todo, é fácil perceber que não se trata de uma análise da situação atual, mas sim de uma análise histórica que permite capturar lições não só para os empreendedores de hoje, mas também para os empreendedores daqui a 100 anos, o que o torna realmente uma análise histórica de aplicações de longo prazo. Assim, o leitor verá neste livro não apenas circunstâncias específicas que em um momento ou outro podem ser interpretadas como sucessos ou fracassos, mas também encontrará análises aprofundadas que explicam como as culturas organizacionais e os princípios verdadeiramente duradouros foram formados.
Uma frase dos autores resume muito bem essa análise histórica: “A nosso ver, as corporações se assemelham às nações na medida em que refletem o acúmulo de eventos passados ​​e a força formativa da genética subjacente enraizada nas gerações anteriores” . 

Além disso, esta é uma frase muito boa de Collins e Porras que reflete uma ótima conclusão que às vezes ignoramos em muitas ciências: história é o que constrói pessoas e empresas, e por isso não podemos nos limitar a estudar um único evento para entender o que realmente acontece, mas sim ter uma perspectiva sistêmica e histórica de todas as coisas, sejam grandes líderes, nações ou empresas.

o que o livro ensina

Agora que vimos o livro como um todo, é hora de mergulhar no conteúdo em si para extrair alguns pontos importantes do livro de Collins, que espero que ajudem o leitor.

É claro que meu objetivo com as próximas linhas não é resumir tudo o que foi ensinado no livro, pois a riqueza das lições só pode ser internalizada lendo o livro inteiro (por isso digo que é leitura obrigatória para empreendedores e gestores). . ). Pelo contrário, o que procuro descrever algumas das ideias principais se resume em dois aspectos: por um lado, motivar você a ler o livro e, por outro, aproveitar o conhecimento exposto neste material para ter em mãos uma série de passos práticos a serem executados, que servem tanto para mim quanto para o leitor desta resenha.

A filosofia das empresas visionárias

Embora haja muitas lições no livro (muitas das quais citarei mais adiante), o conteúdo do livro pode ser resumido em algumas ideias centrais que são transcendentais à nossa visão tradicional dos negócios.

1. Construa um relógio em vez de apenas dizer as horas

Em primeiro lugar, as empresas que perduram foram construídas por líderes que não se contentavam em fazer um bom produto, ou em fazer uma empresa que girasse em torno de si mesmos, mas sim em construir um sistema que transcendia suas vidas.

A analogia usada pelos autores para explicar isso tem a ver com a construção de relógios, porque mais do que dar um tempo excelente a um mercado que o exige (como muitas boas ideias que surgiram em homens e mulheres que, ao morrer, deixaram com as suas propostas ), faz mais sentido construir um relógio que dê tempo excelente mesmo depois da morte do líder, e que também tenha a capacidade de se reinventar para dar tempo cada vez melhor e talvez com um estilo diferente.

Extraordinário, não acha? Bem, é isso que os torna empresas visionárias.

2. Ideologia central: A principal motivação não é a utilidade

É comum ouvir que “empresas existem para gerar dinheiro”, e é bastante lógico que concordemos com essa afirmação porque se não fosse gerado dinheiro, as empresas não poderiam existir, mas as empresas visionárias têm algo de especial: o dinheiro não é sua principal motivação.
Nenhuma das 18 empresas visionárias busca o dinheiro como eixo principal de suas ações. Claro que é uma motivação (que empresa não está interessada em gerar lucros?) mas nunca é a força motriz por trás de suas decisões. Acho que é parecido com quando comemos: precisamos comer para viver, mas isso não quer dizer que vivemos para comer; Da mesma forma, as empresas precisam de dinheiro para sobreviver, mas não devem simplesmente existir para ganhar dinheiro.
Pelo contrário, pode-se afirmar que existem alguns valores, ou ideologia central, que realmente são as diretrizes na forma de existir desse tipo de empresa. Assim temos exemplos de valores como bem-estar (na Merck), ética (J&J), inovação (HP ou 3M) ou liberdade (Phillip Morris), entre outros imóveis nas diferentes empresas visionárias.
E não estamos falando de uma declaração escrita que simplesmente fica no papel dizendo quais são os valores da empresa. Collins e sua equipe encontraram evidências, que estudaram extensivamente e em detalhes, de que cada valor se torna mais um impulsionador central do comportamento, um DNA que permeia toda a cultura organizacional de tal forma que cada funcionário é movido das profundezas de seu ser. . pelos valores da empresa em que está localizada, ou seja, os valores se traduzem em um verdadeiro sentir, pensar e agir na organização.
O livro tem uma extensa tabela onde lista os cinco principais valores (também fornece alguns conselhos sobre como definir a ideologia central) que impulsionam cada uma das empresas visionárias, e como eles são cumpridos ao máximo em cada uma dessas organizações, mostrando que essas empresas são movidas por muito mais do que a simples geração de lucros.

3. Agregação em vez de disjuntiva

A maioria dos materiais relacionados à estratégia de negócios colocam as organizações em abordagens disjuntivas, pois são forçadas a escolher apenas uma das duas abordagens possíveis: custos ou diferenciação, resultados de curto ou longo prazo, lucro para o acionista ou bem-estar para o mundo, conservador ou ousado, entre muitos outros dilemas.
No entanto, as conclusões de «Empresas que perduram» mostram que as empresas visionárias não escolhem, mas sim somam, ou seja, atingem ambos os objetivos de forma excelente e completa. E alcançá-lo não significa ficar em algum lugar entre as duas opções possíveis (porque isso seria mediocridade, algo que não está presente em uma empresa visionária), mas sim ser criativo para alcançar os dois elementos da decisão. Não se trata de A ou B, nem de um ponto médio entre A e B, trata-se de A e B ao mesmo tempo.
Dessa forma, as histórias contadas pelos autores mostram empresas que estavam focadas no curto e ao mesmo tempo no longo prazo como a HP, empresas como a Merck que conseguiram ser organizações focadas 100% em ajudar o próximo e 100% em gerar dinheiro para seus donos.
Collins e Porras mostram ao longo dos diferentes capítulos como as 18 empresas visionárias conseguiram essa agregação em muitas ocasiões, o que elimina o dilema que as empresas de comparação abraçaram em tantas ocasiões. Difícil de alcançar? Claro, mas é aí que reside a diferença entre algumas empresas e outras.
Para explicar esse conceito, os autores usam muito yin e yang para explicar esse conceito ao leitor, mostrando empresas que sempre têm algo nas duas pontas de uma decisão que outras empresas podem ver como um dilema, mas que empresas visionárias conseguem ver . como agregação.

4. A Agregação do Núcleo: Preservando o Núcleo/Encorajando o Progresso

As empresas visionárias estudadas pelos autores conseguem preservar valores de uma forma que transcende a vida de seus fundadores (construindo o relógio) mas ao mesmo tempo são as que lideram em criatividade e inovação, não hesitando em mudar seus produtos , abrir ou fechar linhas de produtos, ou o que for necessário para se adaptar às necessidades do mercado, e ao mesmo tempo também são inflexíveis em aderir aos seus valores fundamentais ou ideologia.
Isso não soa contraditório? Como posso preservar o núcleo da organização e, ao mesmo tempo, mudar todo o resto? Pois bem, essa é a magia das empresas visionárias: elas sabem o que mudar e o que manter, conseguindo assim preservar o núcleo e ao mesmo tempo estimular o progresso: Se o que não deveria ser mudado, a essência da organização se perderia, mas se a empresa não fosse mudada, poderia ficar para trás na história, por isso a empresa visionária sabe o que preservar (ideologia central ou central) e o que mudar para estar sempre na vanguarda. Essa agregação alcançada nessas empresas é possivelmente a mais importante exposta no livro, pois é a base de quase todo o material.

A maneira de cumprir a filosofia

Ao ler o estudo realizado em «Empresas que duram«, um dos grandes pontos que os autores enfatizam é ​​o fato de que as características das organizações não são simplesmente teóricas ou acreditadas apenas por seus líderes, mas que existem mecanismos tangíveis que garantem que todos os pontos sejam atendidos.
Desta forma, existem formas concretas de estabelecer, validar e manter uma ideologia central, e ao mesmo tempo mecanismos específicos para estimular o progresso de forma a garantir a inovação e a adaptação, alcançando a agregação já descrita acima.
Por esta razão, o conteúdo de todo o livro é dividido em cinco partes principais:

• Capítulo 1: "O melhor dos melhores" onde é descrita a pesquisa realizada.
• Capítulo 2: "Construa relógios, não diga as horas" e Intermediário: Não à "tirania do dilema" onde se discute muito bem a agregação alcançada pelas empresas visionárias.
• Capítulo 3: «Mais que lucros», capítulo centrado na ideologia central.
• Capítulo 4: “Preservando o Núcleo/Estimulando o Progresso”, um capítulo focado na agregação alcançada para preservar o núcleo e ao mesmo tempo estimular o progresso.
• Métodos específicos para agregação, que são os capítulos 5 a 9.

Esta última parte (os métodos específicos) é a que nos permite mostrar como as empresas visionárias conseguem que a filosofia seja realmente cumprida, pois possivelmente você, caro leitor, pode estar pensando que o livro é algo filosófico mas não muito prático, algo que seria muito frustrante por não ter etapas específicas para executar após a conclusão da leitura.

Felizmente, do capítulo 5 até o final do livro, o material consegue mostrar medidas específicas e lições concretas prontas para serem aplicadas.

Existem cinco métodos específicos que as empresas visionárias usam para reforçar a preservação do núcleo e o estímulo do progresso:

• Capítulo 5: "Objetivos grandes e ousados" (estimular o progresso).
• Capítulo 6: "Culturas como cultos" (preservar o núcleo).
• Capítulo 7: "Tente muitas coisas e fique com o que funciona" (incentivar o progresso).
• Capítulo 8: "Gestão treinada em casa" (preservar o núcleo)
• Capítulo 9: "Bom o suficiente não é bom o suficiente" (incentivar o progresso).

Cada um desses capítulos mostra como as empresas visionárias conseguiram garantir seu objetivo (preservar o núcleo ou estimular o progresso) com mecanismos específicos. Ao final de cada um desses capítulos há uma seção chamada «Mensagem para presidentes, gestores e empresários», que aterrissa em passos claros o que pode ser aprendido com o ponto em questão.

Estimule o progresso: metas grandes e ousadas

O livro de Collins mostra uma série de anedotas de empresas como a Boeing, que poderiam ser interpretadas como questões puramente circunstanciais (ou sorte) que levaram empresas visionárias a serem o que são hoje, mas o que realmente está por trás dessas diferentes situações enfrentadas por essas organizações é o fato que sempre se colocam grandes e ousados ​​desafios que para muitos ao seu redor podem parecer simplesmente loucos.
Os autores chamam essas grandes metas de MEGAS, pois são desafios que não podem ser simplesmente enquadrados como objetivos simples. Uma coisa é ter um objetivo, mas outra é correr o risco de escalar o Everest, ou seja, um desafio imenso que coloca toda a empresa em função do dito MEGA. Recomendo ao leitor que reveja muito bem as histórias da Boeing porque elas nos motivam a empreender as grandes coisas a que somos chamados mas muitas vezes o medo não nos deixa continuar.
Algumas características do MEGAS identificadas pelos autores:

1. Objetivos grandes, inspiradores e facilmente mensuráveis.
2. Objetivos de acordo com os valores ou ideologia central da organização (para que toda a organização esteja realmente focada em alcançar o MEGA).
3. Objetivos que são constantemente redefinidos, pois de acordo com os resultados de Collins, eles só são úteis até serem alcançados.

Caro leitor, suas metas são realmente ambiciosas ou são simplesmente objetivos definidos no papel? Você simplesmente se propõe a cumprir o que está no nível de suas habilidades ou coloca você MEGAS que mais exigem de você?

Preservando o Núcleo: Culturas como Cultos

Este capítulo do livro é bastante desafiador e às vezes até estranho, pois esses tópicos não são comuns em livros de negócios, muito menos gestão. No entanto, isso não impede que seja um capítulo muito útil, pois permite entender não apenas o sucesso de muitas empresas, mas também o fracasso de muitos funcionários que anseiam por ingressar em uma grande empresa e simplesmente percebem que não "se encaixam" com sua ideologia central e, portanto, quase saem da empresa.
O ponto central de Collins e sua equipe é que a ideologia central é gerenciada em uma empresa visionária de tal forma que a cultura organizacional parece mais um culto do que uma simples forma de trabalhar, tornando a organização um excelente local de trabalho para quem concorda com a ideologia central, mas pode se tornar um “inferno” para quem não vai com os valores da empresa em que trabalha.
Não importa se a ideologia está correta ou não (essa seria outra discussão que o livro prefere evitar), mas o que realmente importa é se a empresa realmente aplica sua ideologia nas profundezas de sua existência. Para explicar isso, os autores fazem um excelente relato de um funcionário que ingressa na Nordstrom, e fica feliz em ingressar em uma das melhores empresas dos Estados Unidos, mas o fato de não ser tão "fanático" pela ideologia significa que ele simplesmente não gera os resultados esperados na referida organização (recomendo muito essa história para quem define a estratégia em uma empresa, pois deixa muitas lições valiosas).
Há também exemplos da IBM, Disney e P&G, mas o ponto principal é que a ideologia de uma empresa visionária tem um nível tão "sagrado" que pode exibir elementos de culto, que são os seguintes:

• Uma ideologia fervorosamente defendida.
• Doutrinação.
• Precisão do ajuste (há recompensas para aqueles que refletem a ideologia e "punições" no caso oposto).
• Elitismo (quem está na organização sente que faz parte de algo realmente especial).

Para as diferentes empresas, o grupo de pesquisa dos autores encontrou os quatro elementos acima de forma consistente, evidenciando o ponto central: para um funcionário de uma empresa visionária não há meio termo em relação à ideologia central então, ou adotar e fazer o que quer que seja leva para eles, ou simplesmente tem que deixar a empresa (seja por decisão pessoal ou por reação natural da organização).
Outra constatação dos autores neste momento é que as ideologias são levantadas de tal forma que são cultos mas não às pessoas, mas aos próprios valores. Essa é a razão pela qual as ideologias funcionando como cultos transcendem a vida dos fundadores, e assim se entende que empresas como a Disney continuam seus “comportamentos quase religiosos” mesmo que o famoso Walt Disney esteja morto há várias décadas.
O capítulo mostra vários mecanismos específicos para conseguir isso, por meio de histórias e lições muito boas das 18 empresas visionárias e exemplos de como as empresas de comparação não exibem tais proteções à sua ideologia central. Exemplos disso são os programas internos de educação sobre valores organizacionais, mecanismos de reforço positivo e negativo, hinos corporativos, entre muitos outros procedimentos organizacionais.
É por isso que é importante que nos perguntemos o seguinte: Estamos em organizações que protegem sua ideologia central de maneira específica e concreta, mas também com fervor e paixão? Possivelmente acontece a mesma coisa com você e comigo, e quando li este capítulo me perguntei se eram elementos exagerados na gestão de uma organização, mas a verdade é que quando terminei de ler pensei muito no fato de que embora tal ideologia extremo que parece um culto pode parecer perigoso, o fato de haver tanto esforço para preservar o cerne e ao mesmo tempo haver tanto contraste com características para estimular o progresso (o já mencionado yin-yang), torna essa ideologia mais importante para a empresa visionária.
Assim, a ideologia como culto é o que permite à empresa apostar em grandes e ousados ​​objetivos. Além disso, as empresas visionárias conseguem manter o controle ideológico, mas ao mesmo tempo proporcionam autonomia operacional que estimula o progresso e, portanto, se traduz em inovação. Por fim, a ideologia central manejada dessa forma gera identidade e confiança, e se isso for complementado com liberdade (algo que será visto no próximo ponto) são geradas infinitas possibilidades para construir o progresso dessa identidade.

Incentive o progresso: tente muitas coisas e fique com o que funciona

Este capítulo é bastante interessante, pois os autores contam com a genética e a microevolução para explicar essa característica das empresas visionárias, pois dizem que as empresas têm progresso evolutivo, ou seja, adaptam-se ao seu ambiente como as espécies.
Collins e Porras falam sobre como o progresso evolutivo implica em ambiguidade, o que implica em progresso não planejado, uma vez que há uma adaptação contínua às circunstâncias circundantes. Os autores mostram vários exemplos em empresas visionárias onde não sabiam o que fazer, como começar ou simplesmente como agir, fazendo uma adaptação à medida que certos momentos surgiam nas empresas. Isso implica o que os autores chamam de "mudanças incrementais ou mutações", ou seja, alterações de planos iniciais permitindo adaptação ao que era necessário em determinado momento. Essa adaptabilidade (e liberdade) foi uma das muitas diferenças substanciais entre empresas visionárias e empresas de comparação.
Para explicar isso, os autores fazem uma analogia com o crescimento das árvores, usando a expressão "ramificar e podar". Nas palavras exatas de Collins e Porras, “A ideia é simples: se você adicionar galhos suficientes a uma árvore (variação) e podar habilmente as partes mortas (seleção), você tem a chance de evoluir para uma coleção de galhos saudáveis ​​e bem posicionados para prosperar em um ambiente em constante mudança” . Em termos administrativos, isso implica constantemente experimentar coisas novas, manter o que funciona e descartar muito rapidamente o que não funciona ou não dá frutos.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de a organização.
O exemplo por excelência deste capítulo é a 3M, com sua capacidade contínua de se adaptar, testar e aprender rapidamente. Aqui está uma lição muito interessante: Em vez de ser um gênio em economia ou estratégia, é melhor ser adaptável, ensaiar e aprender rapidamente. O leitor deste post pode pensar que há uma certa contradição entre “definir objetivos grandes e ousados” e ter um progresso evolutivo baseado em certa ambiguidade. Mas não é assim, porque os objetivos são definir o destino, mas a evolução é a forma como esse ponto final é alcançado. Um conceito chamado "Oportunismo Planejado", um conceito de Jack Welch, da General Electric, uma das empresas visionárias de estudo, explica muito disso, e a leitura fala muito sobre isso.
Outro ponto a destacar é que os autores dizem isso (e possivelmente todo gestor sabe disso), e é que todas as empresas evoluem, o que é bastante natural, mas o que difere nas empresas visionárias é sua capacidade de atuar mais ativamente na promoção dessa evolução. , tornando-se parte de sua cultura organizacional. Dessa forma, embora um produto possa ser acidental, o ambiente que pode transformar o acidente em oportunidade não é de todo acidental, pois esse ambiente é gerado de forma clara e concreta em empresas visionárias.
Algumas lições específicas mencionadas pelos autores são as seguintes:

• "Ensaie e em breve", ou seja, não fique parado.
• “Aceite que erros serão cometidos”, porque as falhas fazem parte do processo evolutivo.
• "Dê pequenos passos": pequenos sucessos viáveis ​​para influenciar a estratégia geral.
• “Dê às pessoas o espaço que elas precisam”. 
• Criar mecanismos que estimulem o progresso, como metas de inovação ou similares.
• Lembre-se disso a única vaca sagrada na organização é sua ideologia central, ou seja, seus valores. Isso significa que tudo pode mudar: as pessoas, o setor em que a empresa atua, os produtos que desenvolve e qualquer estratégia, procedimento ou prática na empresa.

Aqui todos nós devemos aprender a promover um ambiente evolutivo em nossas organizações, tentando muitas coisas e mantendo o que funciona.

Preservando o núcleo: Administração treinada em casa

Como as empresas visionárias fazem para preservar seu núcleo ideológico quando depois de várias décadas a mudança de liderança é natural? Bem, a resposta é realmente mais simples do que parece: O gerente geral ou CEO (também conhecido como CEO) deve ser treinado na organização. Todos nós já vimos notícias da chegada de grandes gestores a empresas que vêm de outros setores (ou outras empresas) que vêm como “salvadores” de empresas em crise. Bem, as empresas visionárias não estão nessa notícia. Collins e sua equipe descobriram que, diferentemente das empresas de comparação, onde a chegada de gerentes de outras organizações era comum, as empresas visionárias tinham gestores treinados internamente: a forma perfeita de facilitar a preservação do núcleo ideológico das organizações. Segundo os autores, em “1700 anos de história combinada de empresas visionárias, apenas em quatro casos um estranho assumiu a presidência”.
O livro relata vários exemplos muito bem, embora tenha como foco a General Electric (GE) e mostre como seus grandes chefes ao longo de sua história foram formados e promovidos dentro desta empresa. Promover de dentro de forma planejada e bem estruturada facilita a preservação do núcleo. Excelente lição, não acha, caro leitor?
O livro usa a Colgate (empresa de comparação) como contraexemplo e mostra como ter gestores treinados dentro das organizações facilita um verdadeiro “circuito de continuidade de liderança” permitindo que os valores permaneçam e cheguem a uma lição fundamental: para trazer ideias novas não é preciso olhar para fora, pois ao fazê-lo as ideias que chegam podem ameaçar o imóvel da empresa, ou seja, seus valores, algo que segundo o livro não aconteceu na Colgate. Há excelentes histórias dos autores que mostram as vantagens do administrador treinado em casa e as desvantagens do presidente estrangeiro incorporado à organização.
Para finalizar esta importante lição, os autores revisam os mecanismos específicos que existiram em empresas visionárias e constataram que uma empresa que deseja formar verdadeiros presidentes deve ter um programa claro de desenvolvimento gerencial e planejamento sucessório, que permita pensar em uma liderança de longo prazo e realmente duradouro. Isso implica humildade na liderança e estrutura ao definir líderes corporativos.
Quando você lidera um grupo de pessoas ou uma empresa, você realmente pensa no seu sucessor e o prepara com antecedência?

Estimular o progresso: "Bom o suficiente" não é bom o suficiente

O último elemento para ser uma empresa visionária é a busca constante e auto-exigente pela excelência. As empresas visionárias estudadas estão sempre questionando como podem fazer as coisas melhor, e o impulso para melhorar é uma força interna tão forte quanto a ideologia central.
Desta forma, existe uma verdadeira cultura de disciplina, um hábito institucional que transcende qualquer programa de qualidade (isso é muito mais do que ter um especialista em qualidade). Se a excelência faz parte do DNA organizacional, automaticamente se forma uma empresa cuja obsessão é sempre melhorar a si mesma.
O livro detalha muito bem as diferentes iniciativas das empresas visionárias, relatando resultados e depoimentos de muitos de seus funcionários. Iniciativas como competição interna na P&G, “inovar ou morrer” da Motorola, “olhos do inimigo” da Boeing são apenas algumas das formas concretas de excelência consistente descritas no livro de Collins e Porras, com anedotas divertidas e em grande detalhe.
Ao ler o livro, entende-se que as empresas visionárias vivem descontentes com o status quo, o que se traduz em pesados ​​investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e foco claro no capital humano. E ao mesmo tempo, sem perder resultados de curto prazo, eles sempre têm uma visão de futuro tão bem fundamentada que os torna as empresas que sempre lideram a carga em inovação.
Os autores dizem isso: "A disciplina de auto-aperfeiçoamento é uma das diferenças mais claras entre empresas visionárias e empresas de comparação".
Por fim, os autores ressaltam a importância de entender que fazer uma empresa que dure leva tempo, e esse tempo implica muito trabalho duro, um trabalho pelo qual os empresários nem sempre querem pagar.
Você está disposto a pagar o preço do trabalho duro para superar a si mesmo em todos os momentos?

Um fechamento extraordinário que esclarece qualquer dúvida

Depois de nomear a filosofia das empresas visionárias (construir o relógio, uma ideologia central e uma excelente agregação entre preservar o núcleo e estimular o progresso) e listar os métodos específicos para alcançá-lo (objetivos grandes e ousados, culturas como cultos, progresso evolutivo, administradores treinado na organização e obcecado pela excelência), o livro termina com um capítulo chamado "O fim do começo", um capítulo para concretizar muitos dos elementos descritos, dando ao leitor uma visão de alguns passos específicos para trabalhar.
Algumas das principais ideias estão resumidas abaixo:

1. Ter uma declaração de visão não garante que exista uma empresa visionária. É o primeiro passo de uma longa jornada e muito trabalho.
2. Uma empresa visionária cria o ambiente para que a ideologia central se torne realidade.
3. Se você realmente deseja construir uma empresa visionária, é essencial um verdadeiro alinhamento e agregação entre a ideologia central e o progresso.
4. Os autores chamam de “Pintando o quadro inteiro”, e refere-se ao fato de que o conjunto completo de elementos é o que faz uma empresa visionária, ou seja, não é um programa específico, tática ou estratégia que gera resultados, mas a coerência em toda a organização é o verdadeiro fator de sucesso. Os autores fazem uma analogia com a arte: em uma obra verdadeiramente extraordinária não há um elemento que defina a beleza, mas é o todo, e vai desde os maiores e mais visíveis até os pequenos detalhes, às vezes difíceis de definir. . É por isso que é necessário se preocupar até com as pequenas coisas e, ao mesmo tempo, sempre manter a imagem e a perspectiva completas para cada programa da empresa em questão.
5. Grupo em vez de dispersão. Cada mecanismo aplicado reforça outro, conseguindo uma sinergia de acordo com os propósitos da empresa visionária. É por isso que um gestor deve ter uma perspectiva sistêmica da organização, em vez de ver as unidades de negócios ou tópicos de trabalho como ilhas separadas e com propósitos disjuntivos.
6. Siga sua própria inclinação, mesmo que vá contra a corrente. Às vezes isso implica ir contra as ideias convencionais da época. Embora o livro mencione este ponto várias vezes, no final do livro é dada uma ênfase muito importante. Isso se refere ao fato de que a direção a seguir é definida pela própria empresa, e não por fatores externos como o mercado, práticas convencionais ou modismos passageiros. Não se trata de uma prática ser boa ou não, mas de quão apropriada ela é para a empresa e seu núcleo ideológico.

Os complementos

Por fim, o livro termina com um epílogo e três apêndices muito interessantes que funcionam como bons complementos para a leitura feita.
Em primeiro lugar, o epílogo contém perguntas comuns feitas por empreendedores aos resultados da pesquisa. É uma série de perguntas e respostas, que esclarecem muitas das dúvidas que podem surgir do livro. É um compêndio muito bom de perguntas comuns e suas respostas.
Como complemento ao epílogo, o primeiro apêndice trata dos problemas gerados na investigação e como foram atacados pelo grupo acadêmico.
O segundo apêndice é um material de referência para entender as 36 empresas estudadas (as 18 visionárias e as 18 empresas de comparação). Aqui são explicadas as origens, a fundação, os acionistas iniciais, a indústria e os primeiros resultados. É uma espécie de lista de mini fichas bibliográficas que serve para auxiliar o leitor.
Por fim, há um último apêndice onde se encontram muitas das tabelas das pesquisas realizadas. Há informações como critérios de análise, fontes de informação, comparações numéricas de alguns dados da empresa, entre outros fatores muito interessantes para quem quer se aprofundar um pouco mais na análise acadêmica.

O que fazer então?

Depois de ler o livro, alguns pontos finais úteis resultam:

• A primeira coisa é definir a ideologia central (com um máximo de cinco valores) de acordo com os autores, e declará-la de forma que fique claro que ela não mudará independentemente de mudar o mercado ou qualquer fator externo. Os autores falam do fato de que a ideologia não é criada, mas descoberta olhando para dentro.
• Definir a razão de ser fundamental da organização, ou seja, o seu propósito. A questão chave é o que o mundo perderia se esta empresa deixasse de existir? A resposta deve ser válida hoje e daqui a 100 anos.
• Em seguida, defina mecanismos para estimular o progresso.
• Definir como garantir o alinhamento (mecanismos pontuais) entre estimular o progresso e preservar o núcleo.
• Seja claro sobre a base duradoura: construa relógios, não apenas diga as horas.

Eu definitivamente recomendo este livro, que é uma jóia extraordinária para a gestão.

Grandes lições para gerentes, empreendedores e consultores

Embora nesta revisão eu tenha detalhado os principais elementos da filosofia das empresas visionárias e os métodos específicos encontrados por Collins e sua equipe, é verdade que há muito mais lições para os gerentes que estão incorporadas nas diferentes páginas de "Empresas que perduram " , e que são extremamente úteis para o dia a dia dos negócios.

Por esta razão, abaixo está uma lista de 42 lições para benefício do leitor deste blog, que serão muito úteis e complementarão a leitura de «Empresas que duram".

aulas de filosofia

1. As habilidades para fazer uma empresa visionária podem ser aprendidas. "Quase qualquer um pode ser um ator-chave na criação de uma instituição empresarial extraordinária" (do prefácio). 
2. Uma empresa visionária não é uma empresa com um currículo perfeito.
3. Não é preciso uma grande ideia para começar uma grande empresa, porque a grande criação de uma empresa visionária é a própria empresa. Por isso, é fundamental “deixar de ver a empresa como veículo dos produtos e ver os produtos como veículo da empresa”. Desta forma, é bom lembrar que um produto extraordinário não faz uma empresa extraordinária, mas a empresa extraordinária faz produtos extraordinários.
4. Para construir uma empresa visionária, você não precisa de um líder visionário. "A continuação de indivíduos superiores à frente de empresas visionárias é porque as empresas são excelentes, e não o contrário."
5. Não há estilos de personalidade específicos para construir empresas visionárias.
6. O gerente de uma empresa pensa mais na empresa do que em si mesmo. Por isso se pensa sucessivamente, mais delegação e menos autoritarismo.
7. Uma empresa visionária tem uma ideologia na qual realmente acredita. Essa ideologia nunca muda.
8. Mais do que pensar que uma empresa visionária é um excelente lugar para se trabalhar, quem realmente gosta dela é quem funciona de acordo com a ideologia básica da organização.
9. Empresas visionárias se concentram em superar a si mesmas.
10. Fazer uma declaração de visão não é suficiente. São necessárias ações concretas para torná-lo realidade.
11. A história de uma empresa visionária quase nunca começou com sucesso imediato. "A corrida é ganha pela tartaruga, não pela lebre."
12. Empresas visionárias encontram maneiras de agregar modelos díspares, eliminando o que os autores chamam de "tirania do trade-off" e alcançando o que chamam de "gênio da agregação".
13. O principal objetivo de uma empresa visionária não é o dinheiro, porque sempre houve um senso de propósito além dos lucros.
14. Não há elementos comuns nas ideologias de base das empresas, o importante é que elas existam e sejam a força da empresa. O que é realmente importante é a autenticidade e o grau em que a empresa a vive, e não o conteúdo da própria ideologia.
15. Uma ideologia central é definida pelos autores pela soma de dois componentes: os valores centrais (alguns princípios essenciais e permanentes definidos internamente) e o propósito (a razão de existir).
16. As empresas falham quando confundem ideologia central com práticas específicas. Os autores dizem que "uma empresa visionária preserva e protege cuidadosamente sua ideologia central, mas todas as manifestações específicas dessa ideologia devem permanecer abertas à mudança e à evolução". 
17. Existem duas forças internas em uma empresa visionária: a ideologia central e o desejo de melhorar.

Lições sobre metas

18. Não são metas, são MEGAS. As histórias de empresas visionárias são marcadas por grandes e ousados ​​desafios. 
19. Uma coisa é ter um objetivo, outra é assumir um desafio imenso.
20. Um MEGA objetivo é grande, inspirador e facilmente mensurável (você pode saber com certeza quando foi alcançado)
21. O objetivo deve ser consistente com a ideologia central.
22. O objetivo deve ser inspirador para que toda a equipe se mova.
23. A meta só ajuda uma organização enquanto não foi alcançada, por isso deve ser redefinida para não cair na síndrome do "já chegamos".
24. Uma meta não tem sentido se o compromisso não for consistente com ela.
25. Definir metas grandes e ousadas requer confiança. Uma empresa visionária não pensa que seu objetivo é irrealizável.
26. O objetivo vai além do líder.

Lições sobre devoção à ideologia

27. A cultura organizacional em uma empresa visionária é como um culto. Isso inclui uma ideologia fervorosamente defendida, doutrinação, a existência de precisão de ajuste (reforço positivo para aqueles que refletem a ideologia e negativo de outra forma) e elitismo (senso de pertencer a algo especial).
28. O culto é às ideologias, não às pessoas.
29. Deve haver programas internos de educação nos valores da organização.

Lições de inovação

30. "Tentar coisas novas, manter o que funciona e abandonar rapidamente o que não funciona" é como uma empresa visionária estimula o progresso.
31. Ambientes descentralizados promovem variação de inovação.
32. Em vez de ser um gênio em economia ou estratégia, é melhor ser adaptável, ensaiar e aprender rapidamente.
33. Os grandes objetivos ou MEGAS são definir a montanha a ser escalada, e a adaptação é inventar o caminho para chegar ao topo.
34. Embora um produto possa ser acidental, o ambiente que pode transformar o acidente em oportunidade não é acidental.

lições de liderança

35. Promover de dentro facilita a preservação do núcleo. Em "1700 anos de história combinada de empresas visionárias, apenas em quatro casos alguém de fora assumiu a presidência". Quando você definitivamente precisa olhar para fora, deve primeiro procurar congruência com a ideologia central.
36. Toda empresa deve ter um programa claro de desenvolvimento gerencial e planejamento de sucessão.

lições de excelência

37. A verdadeira questão para uma empresa visionária é Como podemos fazer melhor amanhã do que hoje? Esta questão é a outra força interna na organização (além da ideologia central). Isso implica um ciclo interminável de melhoria contínua e uma cultura absoluta de autodisciplina. Os autores dizem que "a disciplina de auto-aperfeiçoamento é uma das diferenças mais claras entre empresas visionárias e empresas de comparação".
38. A melhoria contínua não é um programa, mas um hábito institucional.
39. Deve haver mecanismos que promovam o inconformismo, gerando descontentamento e insatisfação consigo mesmo, pois uma empresa visionária vive do descontentamento.
40. Deve haver uma perspectiva de curto e longo prazo simultaneamente.
41. A excelência só é alcançada com fortes investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em capital humano.
42. Não há atalhos para construir uma empresa visionária, pois exige muito trabalho duro.

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