OKRs não são um conceito novo. Os OKRs são um conjunto de técnicas comprovadas e eficazes de rastreamento de metas para gestão de negócios que foram reinventadas para atender às necessidades de gestão de novos profissionais.
Já com gigantes da empresa, como Henry Ford, técnicas semelhantes foram aplicadas com base no fato de que a gestão empresarial poderia ser dividida em uma cadeia de processos.
A Ford entendeu que a produção dos funcionários poderia ser medida objetivamente. E essa capacidade de produção diária poderia ser prevista e ajustada.
Em 1954, em seu livro em seu livro «The Practice of Management«, o mestre da gestão Peter Drucker concebeu o seu esquema para o objetivos de gestão corporativo. Até então, todos se concentravam apenas nos números brutos.
A introdução do conceito Drucker certamente melhorou os números, mas também ajudou a alcançar objetivos auxiliares específicos. Drucker chamou essa técnica de "Gerenciamento por Objetivos" (MBO).
Hoje, a maioria das empresas da Fortune 500 emprega pelo menos uma dessas técnicas de definição de metas. Algumas empresas tendem a estabelecer metas anuais e outras empregam um processo de definição de metas semestral. Mas o objetivo final é o mesmo: medir melhor o desempenho e o progresso de toda a organização.
Andy Grove
Na década de 1960, Andy Grove, cofundador da Intel, surgiu com o conceito que mais nos interessa: OKRs (Objectives and Key Results). Grove, muito influenciado pelo Management by Objectives (MBO) de Drucker, o desenvolveu e não apenas tente reescrevê-lo.
Também não devemos esquecer que os modelos OKR chegaram, havia outros meios de definição de metas como o SMART (desenvolvido por George T. Doran) por volta de 1980 e os Key Performance Indicators (KPIs, Key Performance Indicators).
Além disso, ele se concentrou em combinar (o que ele chamou) de “Key Results” com suas próprias métricas para as metas (objetivos) da organização.
De acordo com Andy Grove, esses “resultados-chave” devem ser marcos fixos que ajudam a força de trabalho a se mover na direção certa: alcançar metas ambiciosas para o futuro.
Outra mudança que Grove fez no método MBO foi afirmar que os objetivos e os principais resultados devem fluir de baixo para cima na organização.
Eles devem começar no nível de base (funcionários) e fluir harmoniosamente para cima (para a gerência) e voltar para baixo, de forma adequada.
Isso introduziu uma sensação de “empoderamento das pessoas” no processo.
Até então, era comum as empresas simplesmente estabelecerem metas para altos níveis de responsabilidade e então essa responsabilidade seria passada pelos andares da organização para os funcionários.
Mas o método de Andy Grove deu a seus líderes de equipe mais liberdade para trabalhar ao lado, sem ser limitado pela visão da alta administração.
Outro conceito introduzido por Grove foi (o que ele chamou) de "lente flexível". Esses são objetivos que são quase impossíveis de alcançar plenamente. Para Andy Grove:
70% é o novo 100%
O que significa que se apenas 70% de uma meta fosse alcançada seria excelente, pois a meta inicial em si era tão ambiciosa que até mesmo atingir uma mera fração da meta era bastante satisfatório.
Essa ousada estrutura de metas ("metas leves") tende a ter um efeito psicológico positivo nas pessoas na organização, incentivando-as a mirar alto e pensar "fora da caixa".
Todo o desenvolvimento de suas ideias e como ele chegou a elas foi publicado em 1983 em seu livro "Gerenciamento de alto rendimento."
Ele é o gênio por trás de duas questões que reformularam a percepção da gestão em seu tempo. Essas duas perguntas são: “Para onde eu quero ir?” e "Como vou andar para chegar lá?"
John Doerr
Durante a última parte da década de 1990, o modelo OKR se espalhou pelo Vale do Silício como um incêndio.
Johh Doerr ingressou na Intel em 1974 e foi um dos principais gerentes de vendas da empresa e quem começou tudo.
Deixando a Intel, tornou-se sócio de uma das empresas de capital de risco mais bem-sucedidas do país: Kleiner Perkins. Doerr estava familiarizado com OKRs de seu trabalho na Intel sob a liderança de Andy Grove.
Com esse conhecimento, ele os implementou no Vale do Silício. Assim que outras empresas do vale começaram a notar o sucesso da Grove, elas logo seguiram o exemplo, adotando sistemas OKR semelhantes e adaptando-os às suas necessidades.
Uma das melhores histórias de sucesso de OKR é a do Google. Toda a empresa, desde o alto escalão da administração até todos abaixo, define seus OKRs trimestralmente; uma prática que funciona bem para o ritmo acelerado que preocupa o mundo de hoje em constante mudança e impulso.
No Google, cada pessoa define seus OKRs digitalmente e as informações são divulgadas na intranet da empresa. Isso permite uma transparência harmoniosa do estabelecimento de metas. Os OKRs em cada nível são acessíveis e visíveis para todos.
Portanto, se uma equipe estiver desalinhada, ela será detectada automaticamente e isso facilitará a marcação e modificação de gols.
São esses atributos de “transparência de propósito” e “objetividade” que tornam os OKRs um método de gerenciamento tão rico para o local de trabalho hoje (se habilitado tecnologicamente). E uma vez que seu valor é compreendido e apreciado, é fácil entender por que tantas empresas os adotaram rapidamente.
Depois de observar o sucesso do Google na adoção do modelo, outras empresas como Netflix, Twitter, Walmart, The Guardian, Shopify, Airbnb e outras o incluíram em seu modelo como fator chave. Atualmente empresas, organizações e até mesmo indivíduos utilizam o modelo de metas OKR.
Embora o modelo OKR ainda tenha o mesmo núcleo, fica claro que mudanças relevantes ocorreram. Uma dessas mudanças é o crescente número de usos desse framework.
Outro benefício é puramente tecnológico. Hoje existem plataformas para marcação, monitoramento e colaboração em OKRs de forma agregada da pessoa para a gestão e da gestão para as pessoas.
Perguntas frequentes
Diferenças entre OKRs e KPIs
OKRs e KPIs são ferramentas para rastrear os objetivos de indivíduos e organizações. No entanto, eles diferem nos métodos usados para medir e rastrear metas e objetivos.
A diferença entre OKR e KPI pode ser encontrada na forma completa de suas siglas. Um OKR é orientado para Objetivos e Resultados-Chave, enquanto um KPI é considerado um Indicador-Chave de Desempenho.
O KPI apresenta o funcionamento da organização, enquanto o OKR trata das metas e resultados. Devido à sua natureza, os KPIs são excelentes resultados-chave para um OKR.
Por exemplo, uma feira do livro coleta dados sobre os participantes e o número de pessoas que compraram livros; esses dados servem como KPI. O objetivo da feira do livro é contribuir mais para a cultura da leitura na comunidade.
O primeiro Key Result desta meta será aumentar em 30% o número de participantes da feira do livro para o próximo trimestre. O segundo Resultado-Chave é aumentar o número de clubes do livro em cinco antes do próximo trimestre.
Neste exemplo, você pode ver que o KPI é mais orientado a dados, enquanto o OKR é sobre metas e resultados.
Diferenças entre OKR e MBO
O MBO (Management By Objectives) ajuda as organizações a melhorar seu desempenho. É uma das ferramentas de gestão mais populares do mercado, juntamente com os OKRs.
A diferença entre MBO e OKR é que o MBO ajuda a estabelecer o que você deseja alcançar, enquanto o OKR vai além disso. OKR ajuda a responder o quê e como questões relacionadas às suas metas e objetivos.
Outra diferença é que o MBO é revisado no longo prazo, geralmente anualmente, enquanto o OKR é revisado em períodos mais curtos, geralmente trimestralmente.
O MBO é uma discussão privada e confidencial dentro da organização, enquanto o OKR é público e transparente. Apenas alguns membros da organização contribuem para a discussão do MBO. Para OKRs, todas as equipes e indivíduos podem avaliar eles e seus elementos.
O MBO adota uma abordagem de cima para baixo na definição de metas, enquanto o OKR usa uma abordagem de baixo para cima e transversal. A MBO tem remuneração ou recompensas associadas a performances, enquanto a OKR não usa essa abordagem.
Outra diferença entre MBO e OKR é que o primeiro é avesso ao risco e tem condições de estabelecer metas seguras que a empresa pode alcançar facilmente. OKR, por outro lado, adota uma abordagem mais agressiva e aspiracional.
Ver: O que é um OKR?
