Colmare il divario tra strategia ed esecuzione rimane una sfida. Va tenuto conto del fatto che è necessario produrre una serie di chiavi in modo che l'esecuzione della strategia abbia un'attuazione più efficiente e allineata.
Circa il 40% dei dirigenti afferma che la propria responsabilità e leadership aziendale non sono in linea con l'esecuzione della strategia.
La grande sfida è spesso dovuta all'insufficiente visibilità e controllo, una mentalità "antincendio" a breve termine (vedi profilo Lupo) e la fatica da cambiamento dei dipendenti (vedi Suggerimenti per contrastare la fatica del cambiamento della trasformazione).
A volte il problema inizia con la definizione stessa della strategia. Molti dirigenti non hanno una strategia aziendale documentata da tre a cinque anni perché i manager non hanno prodotto, aggiornato o condiviso l'ultima versione e non è stato fatto in modo efficace con i leader aziendali e funzionali. In altri casi, la strategia è cambiata senza che molti leader se ne accorgano.
Il rischio che la strategia non venga eseguita in modo efficace aumenta solo in condizioni volatili e dirompenti come quelle vissute durante e dopo la pandemia di COVID-19, la transizione all'economia digitale o qualsiasi altro momento di crisi del mercato, del settore o aziendale. .
Principio 1: Definizione della strategia
L'83% delle strategie fallisce a causa di ipotesi sbagliate. È necessario effettuare prove sugli scenari ipotizzati durante la formulazione.
La storia è disseminata di esempi di organizzazioni che sperimentano gravi stalli di crescita a causa di strategie basate su presupposti errati su clienti, concorrenti o capacità interne.
La mancanza di chiarezza porta a sorprese indesiderate durante l'esecuzione e riduce la capacità dei gestori di seguire le nuove esigenze del mercato e di rispondere di conseguenza.
Per ottenere un'esecuzione di successo, le ipotesi pertinenti devono essere chiarite e verificate. Ciò include l'uso di meccanismi per identificare e sfidare i presupposti strategici in modo che l'organizzazione possa evitare problemi imprevisti che fanno deragliare l'attuazione.
Principio 2: pianificazione
Si stima che nel 67% delle organizzazioni le funzioni chiave (tecnologiche, operative, legali, risorse umane, ecc.) non siano allineate tra loro, con le strategie di business e aziendali. Gli obiettivi devono essere allineati alla strategia, chiarendo quali sono gli obiettivi per i responsabili dell'esecuzione.
Le sessioni di pianificazione strategica che costano milioni di investimenti diretti e centinaia di ore di lavoro ogni anno si verificano spesso nelle grandi organizzazioni. Nonostante questi sforzi, gli obiettivi strategici sono spesso poco chiari o disallineati, il che porta a problemi di accessibilità e adeguatezza delle risorse che limitano la riuscita attuazione.
È necessario focalizzare il processo di pianificazione verticalmente dal comitato direttivo e dalle business unit, e l'allineamento orizzontale tra dette business unit ei responsabili dell'esecuzione funzionale. Per evitare confusione, si parte da obiettivi chiariti e spiegati e dall'inclusione dei ruoli necessari per detti obiettivi, inclusi con il team all'interno dell'azienda, incaricato dell'esecuzione.
Principio 3: gestione delle prestazioni
Il 58% delle organizzazioni ritiene che i propri sistemi di gestione delle prestazioni siano insufficienti per poter misurare l'esecuzione e l'allineamento con la strategia. Assicurare la responsabilità delle azioni critiche per l'esecuzione della strategia ed essere in grado di misurare le prestazioni a questo punto non è un compito facile poiché la strategia non può essere incasellata in domande standard.
I mercati possono cambiare tra i cicli di pianificazione strategica di un'azienda, invalidando così le ipotesi e il piano strategico. Senza un sistema efficace per monitorare le prestazioni della strategia, le organizzazioni possono eseguire il piano sbagliato per mesi o addirittura anni prima di correggerlo.
Per correggere la rotta in modo tempestivo, è necessario utilizzare sistemi di gestione delle prestazioni per ritenere i dipendenti responsabili degli obiettivi di metrica chiave (ad esempio, nel caso di Google, il OKR). Revisioni frequenti del piano possono determinare se le scarse prestazioni sono il risultato di una scarsa valutazione del mercato, di una strategia errata o di una cattiva esecuzione.
Si dovrebbe anche considerare un approccio pianificazione strategica adattativa.
Principio 4: Comunicazione strategica
Il 67% delle donne non comprende il proprio ruolo quando vengono lanciate nuove iniziative, soprattutto se legate all'esplorazione o alla crescita di mercati. Promuovere un dialogo bidirezionale sulla strategia è una misura per garantire l'adesione e la comprensione dell'organizzazione.
Per implementare efficacemente una nuova strategia, le persone devono comprenderla e supportarla, sia prima che durante l'esecuzione. La mancanza di adesione riduce solo l'impegno e la motivazione all'azione e i messaggi che mancano di credibilità aumentano la resistenza dell'organizzazione al cambiamento, aumentando i costi di esecuzione.
Coinvolgere le persone critiche con comunicazioni mirate per ottenere supporto per la strategia, con principi di base delle pubbliche relazioni all'interno dell'organizzazione per mantenere tutti coinvolti e attivamente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Principio 5: Capacità Organizzativa
Le organizzazioni che possono mobilitare con successo la capacità per eseguire nuove strategie di crescita aumentano la redditività del 77%. Concentrati sui meccanismi che sbloccano la capacità di garantire un'esecuzione di successo.
Molte organizzazioni non stanziano risorse (patrimonio, tempo, persone, ecc.) per l'effettiva attuazione di nuove strategie. Dipendono troppo dalla burocrazia interna, dalla pianificazione, dalle metriche delle prestazioni e dalla comunicazione con i responsabili delle aree di controllo o amministrative.
Il risultato netto di uno scarso coordinamento è una riduzione della capacità complessiva dell'impresa a causa dell'aumento dei costi inutili e delle opportunità di mercato.
Alcune pratiche per sbloccare la capacità organizzativa che possono essere utilizzate sono:
- Implementare modelli diagnostici per testare la capacità organizzativa prima di avviare gli sforzi di crescita.
- Utilizzare nuovi strumenti per chiarire i compromessi del management intermedio sulle proposte di crescita delle risorse.
- Costruisci nuovi modelli per liberare risorse bloccate o poco utilizzate.
- Creare strutture di supporto per integrare progetti strategici nelle attività esistenti.
