Libro: High Output Management di Andrew S. Grove

Gestione ad alto rendimento de Andrea S Grove, ex presidente e CEO di Intel, descrive come creare e guidare aziende e team di successo da una prospettiva di gestione e leadership.

Sebbene il libro sia stato pubblicato nel 1983, è un classico di tutti i tempi. Invecchia bene e può essere riletto senza sentirsi obsoleto.

In breve, il libro applica i tradizionali principi di produzione alla gestione e alla leadership. Questi principi sono ancora attuali a causa dell'ascesa di metodologie agili che sono state ampiamente applicate nel mondo degli affari. È importante apprezzare il pragmatismo con cui Andrew S. Grove descrive concetti complessi come come organizzare il tempo per ottimizzare le attività ad alta leva o motivare i subordinati.

A volte il libro potrebbe sembrare troppo semplicistico a volte. Ridurre le organizzazioni complesse a principi di produzione (ad esempio, pensare solo dal punto di vista degli input, dell'inventario, della pianificazione delle previsioni, ecc.) può funzionare bene per le organizzazioni incentrate sui risultati, ma le aziende includono altre aree più flessibili (ad esempio, la gestione). rischi, gestione dell'innovazione o definizione delle priorità, tra gli altri).

Tuttavia, è un'affascinante lettura senza tempo sulla gestione e rimane comunque rilevante.

Riassunto

• Elementi di gestione ad alte prestazioni:
  • Approccio orientato ai risultati: applicare i principi di produzione al lavoro dei manager.
  • Il lavoro organizzativo non è uno sforzo individuale ma un lavoro di squadra; pertanto, il risultato di un manager è il risultato delle unità sotto la sua influenza.
  • Una squadra funzionerà in modo ottimale fintanto che le persone della squadra possono.

Approccio orientato ai risultati

Il libro modella le attività di gestione dal punto di vista della produzione e della gestione dei processi. capire il articoli di produzione (ingressi, prodotti, inventario, manodopera, controlli di qualità) e il sviluppo delle metriche per controllarli come elementi chiave per gestirli efficacemente. Devi anche essere consapevole di ciascuno aspetto limitante nel processo produttivo.

Un altro concetto importante è il fatto che il materiale diventa più prezioso man mano che avanza nel processo di produzione. Pertanto, è responsabilità di un manager risolvere problemi di blocco o incidenti nella fase di produzione di valore inferiore.

Manager

La produttività è definita nel libro come output (prodotto o quantità di prodotti, per esempio) diviso per il lavoro richiesto per produrre quel prodotto. Pertanto, i gestori devono concentrarsi attività ad alto effetto leva, cioè quelli che producono i risultati maggiori per ciascuna unità di input.

Per fare ciò, un manager ha poco tempo da dedicare a questioni non critiche e deve concentrarsi su:

1. Raccolta di informazioni: scambi verbali casuali, lettura di rapporti, visite a stabilimenti o squadre particolari, ecc.
2. Processo decisionale: fornire input o opinioni su fatti concreti, discutere pro/contro, rivedere le decisioni prese da altri, ratificare/veto, ecc.
3. Spingere gli altri: spostare qualcuno o fare uno sforzo in una direzione specifica

La produzione di un manager è la produzione della sua organizzazione insieme alla produzione delle squadre organizzative in contatto sotto la sua influenza.

La maggior parte delle attività di gestione viene svolta attraverso riunioni. Esistono due tipi di incontro:

• Riunioni orientate al processo: scambio di conoscenze e informazioni su base ricorrente:
  • Incontri uno contro uno
  • Riunione personale/team
  • revisioni operative
• Riunioni Orientate alla Missione: Riunioni ad hoc programmate per prendere una decisione su una questione particolare.

pianificazione

• Fase 1 – Stabilire il bisogno o la domanda prevista: cosa richiederà l'ambiente del manager, dell'azienda o dell'organizzazione?
• Passaggio 2 – Stabilire lo stato attuale: cosa sta succedendo ora? Cosa accadrà quando i progetti del manager in fase di sviluppo saranno completati?
• Passaggio 3: confrontare e riconciliare i passaggi 1 e 2: cosa è necessario fare di più (o di meno) per produrre ciò che l'ambiente richiederà?

Questa sezione suona molto simile a QUARTIERE, un framework che è stato adottato in molte aziende. Le aziende impostano il obiettivi alto livello e design Risultati chiave fermate intermedie per le consegne e dirigersi verso di esse.

Migliorare le prestazioni della squadra

L'ultimo passato del libro si concentra sul ruolo dei manager come "manager delle persone". Alcuni concetti:

• Un manager deve stabilire aspettative e valori culturali chiari.
• Per aumentare le persone motivazione, un manager deve comprendere i bisogni dell'individuo (es. espansione di competenze o risultati) e il modo preferito per misurarli, in termini assoluti o relativi (es. rispetto ad altri).
• A seconda delle capacità e delle funzioni del dipendente per lo sviluppo di un'attività, on manager partecipa all'ottenimento dei risultati di quella persona o in uno stile di gestione più orientato alle attività.
• Una volta stabilite le aspettative, si valuta la prestazione guardando l'impatto su
  • 1) l'organizzazione in generale
  • 2) l'impatto personale sul risultato.
• Per quanto riguarda il promozione, dobbiamo tenere conto del principio di Pietro, che è promuovere qualcuno fino a quando quella persona non raggiunge il suo livello di incompetenza a un dato livello; non promuovere eccessivamente o in anticipo.
• Quando un membro del team se ne va, lo è colpa del manager poiché è probabile che sia correlato ad aspettative non gestite da entrambe le parti.