Libro: aziende che durano

"Aziende che durano" È un'indagine gigantesca, poiché sono passati più di 90 anni su 36 aziende, distribuite in 16 industrie e una nazione, che equivalgono a più di 1700 anni di analisi organizzative e amministrative.

Quali caratteristiche hanno le aziende davvero straordinarie? Com'è possibile che ci siano aziende con più di 100 anni che, nonostante la morte dei loro grandi fondatori, continuano con la mentalità visionaria dei loro esordi? Cosa possono imparare le aziende del XNUMX° secolo dalle leggendarie aziende del XNUMX° e XNUMX° secolo che sono ancora forti nonostante le crisi, le guerre mondiali e le avversità? Cosa possiamo imparare da aziende come Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble (P&G) che possono essere utili per le aziende che stanno nascendo in questi anni?
Queste domande sono la ragion d'essere del libro.Aziende che durano«, un libro che è il risultato di un'indagine di oltre cinque anni, portata avanti da James Collins e Jerry Porras, ricercatori della Stanford University il cui scopo era trovare quelle caratteristiche organizzative e amministrative che hanno le aziende visionarie.

E nonostante sia il risultato di una ricerca accademica molto formale, molto ampia e molto dettagliata, questo libro non è solo di facile lettura ma anche abbastanza divertente, utile e pratico.. Le sue lezioni assolutamente reali e applicabili rendono questo materiale una lettura essenziale per qualsiasi imprenditore, presidente, manager o consulente che voglia davvero lasciare un segno nel mondo di oggi. Ci sono aneddoti, storie di successo, casi di fracaso e infinite belle storie sulle grandi aziende della storia americana. 

È un libro stimolante per intraprendere, guidare e gestire le aziende con uno scopo.

Una delle prime cose da dire è che questo libro non parla di grandi leader che hanno avuto un impatto sulla storia aziendale, né di caratteristiche che un manager dovrebbe avere, tanto meno di tendenze manageriali che potrebbero scomparire in 10 o 20 anni. Veramente, Il libro di Collins e Porras parla di aziende visionarie, di costruire organizzazioni di successo e di aziende che durano.

Molte persone che hanno studiato di recente nelle business school, forse già conoscono questo libro e potranno affermare che tale materiale sta rapidamente diventando un classico della gestione, della teoria dell'organizzazione e del design dell'organizzazione, poiché le conclusioni dello studio non solo sono trascendentali per il mondo amministrativo, ma anche, come il lettore di questo post si renderà conto in seguito, sono lezioni che tra 100 e più anni continueranno ad essere rilevanti e utili per le aziende.

Che buon materiale amministrativo! Che bel libro abbiamo a nostra disposizione! Se vuoi davvero creare un'azienda o vuoi lavorare in un'organizzazione di successo, ti consiglio di leggere «Aziende che durano«. 

Qualcosa di interessante che accade in questo libro, e che rafforza il mio punto di vista nel dire che è una lettura essenziale e obbligatoria per imprenditori e manager, è che è stato pubblicato nel 1994 (più di 20 anni fa) e curiosamente, sia allora che ora continua a sfidare molte delle convinzioni delle persone sulla creazione e gestione di impresa, raggiungendo, con risultati così convincenti, passaggi specifici che devono essere applicati con urgenza nella creazione di nuove organizzazioni e nel miglioramento di quelle esistenti.

Sicuramente, è un peccato che dopo tanto tempo di pubblicazione continuiamo a ignorare in molte aree verità che sono state il risultato di questo studio rivelatore e che ha implicazioni così importanti per le aziende in qualsiasi fase della loro vita in cui si trovano.

E per questo vi invito ad avventurarvi in ​​questo libro di Collins, un libro di riferimento per le aziende vere: non quelle che cercano semplicemente profitti, né quelle che vogliono semplicemente offrire ciò che il mercato richiede. Parlo di trascendenza, di visione, di lasciare un segno che va oltre la vita stessa dei suoi leader. Mi riferisco a quelle caratteristiche che si trovano nelle grandi aziende della storia, e che questo libro straordinario può aiutare a capire.

Vi invito a leggere questo bel libro e spero che questa recensione vi sarà utile.

Un'indagine molto completa

L'obiettivo di Collins e Porras con il loro lavoro accademico era scoprire cosa rende un'azienda davvero visionaria. E leggendo il primo capitolo del libro, si vede come hanno applicato un metodo ben strutturato e ben definito per poter rispondere a quella domanda di ricerca.

Il gruppo accademico ha studiato aziende davvero eccezionali, le ha confrontate con altre simili (sebbene siano buone aziende, non sono proprio visionarie, come si vedrà più avanti) e ha analizzato ogni loro fase, ogni loro crisi, innumerevoli documenti, vite di i suoi leader e ha trovato diversi elementi di differenziazione che si traducono in lezioni pratiche per imprenditori e manager.

Definizione e scelta di aziende visionarie

Gli autori hanno chiesto a molti CEO delle più grandi aziende del mondo società che avessero le seguenti caratteristiche:

• Sii un leader nel tuo settore.
• Essere ammirato da uomini d'affari esperti.
• Aver lasciato un segno evidente nel mondo di oggi.
• Avendo avuto più generazioni di presidenti.
• Dopo aver attraversato più cicli di vita di prodotti o servizi.
• Essere fondato prima del 1950.

Se il lettore sfoglia questo elenco e analizza ciò che gli autori propongono nelle prime pagine del libro (il metodo di ricerca utilizzato è descritto in modo molto completo nel primo capitolo del libro), gli piacerebbe vedere aziende come Apple , Microsoft o altre celebrità del mondo tecnologico recente (cosa che mi è capitata quando ho letto il libro) ma ciò limiterebbe l'indagine ai possibili leader che hanno portato avanti alcune aziende.

Al contrario, vedere aziende con più di 80 anni di storia ci fa automaticamente concentrare sull'organizzazione piuttosto che su un leader puntuale, riuscendo a vedere che fa trascendere le aziende dalla vita stessa dei loro leader, qualcosa che di per sé è totalmente visionario.

Dopo aver interrogato diversi leader aziendali (ci sono ottimi dettagli dell'indagine svolta nel libro), i ricercatori hanno individuato nomi comuni e dopo una buona analisi delle risposte hanno escogitato 18 aziende visionarie da studiare: 3M, American Express, Boeing , Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart e Walt Disney.

Qualcosa che mi piace della ricerca svolta è che gli stessi autori sono consapevoli che il semplice studio delle 18 aziende non basta per generare lezioni pratiche, poiché è necessario avere un gruppo di controllo che permetta di confrontare l'azienda visionaria con un'altra organizzazione e quindi raggiungere identificare quegli elementi speciali.
La selezione del gruppo di confronto ha tenuto conto degli stessi tempi di fondazione, prodotti simili, meno citazioni nei sondaggi e che si trattava di aziende davvero buone (non fallite). Si è così ottenuta una lista di 36 aziende studio (18 visionarie e 18 aziende di confronto), studiate in modo ampio e dettagliato al fine di trovare in modo vincente e visionario le caratteristiche distintive delle aziende che davvero durano nel tempo. :

argomenti di studio

Per ciascuna delle 36 aziende studiate, il gruppo accademico guidato dagli autori ha studiato diversi aspetti che consentirebbero loro di conoscere questi fattori distintivi. Poiché a priori non si sapeva cosa cercare, questo gruppo ha studiato tutti i punti in cui potevano esserci differenze.
C'erano 9 caratteristiche dell'analisi organizzativa:

1. Disposizioni organizzative.
2. Fattori sociali.
3. disegni fisici.
4. Tecnologia.
5. Leadership.
6. Prodotti e servizi.
7. Vision: valori, principi e obiettivi.
8. Analisi finanziaria.
9. Mercati e ambiente.

Non entrerò in tutti i dettagli dei 9 punti, perché il libro li spiega molto bene. Ma ciò che dovrebbe essere menzionato è che quando si esamina l'elenco è evidente che «Aziende che durano» è un libro molto completo in termini di analisi, perché invece di studiare strategia o leadership, o qualche argomento specifico come finanza o marketing, in realtà analizza tutti i possibili elementi di un'organizzazione per comprendere l'azienda nella sua interezza. dimensione.
È anche molto interessante che l'analisi applicata non consistesse solo nell'avere le 9 caratteristiche dello studio, ma fosse anche multidisciplinare, poiché non solo venivano presi strumenti di gestione, ma il gruppo prendeva in prestito idee da scienze come la genetica, la psicologia, le scienze politiche e molti di più, al fine di comprendere, studiare e spiegare alcune delle conclusioni. Questa è una chiara lezione per i ricercatori perché quando vogliamo studiare un determinato argomento, a volte capita di cadere nell'errore di vedere solo la prospettiva della scienza in cui ci troviamo.

Un libro pieno di lezioni

Il libro ha 12 capitoli (10 capitoli formali e due mini-sezioni chiamate "medio" ed "epilogo"), di cui parlerò un po' più avanti.

Il primo capitolo riguarda principalmente il modo in cui è stata condotta la ricerca: La scelta delle aziende visionarie, come sono state scelte le aziende di confronto, alcuni fatti rilevanti dello studio svolto e una spiegazione generale di ciò che il lettore troverà nel resto del libro.

Dal secondo capitolo fino alla fine, il materiale di Collins e Porras mostra le conclusioni dello studio, sottolineando in ogni capitolo un punto centrale di analisi, esempi dei risultati riscontrati, elementi non riscontrati nelle aziende di confronto e lezioni specifiche per i manager, imprenditori e presidenti d'azienda (non solo su cosa si dovrebbe fare ma anche su cosa non si dovrebbe fare, aumentandone ulteriormente l'applicazione). In generale, la struttura di ogni capitolo è quella di rivedere la lezione stessa con un esempio principale e poi guardare alcune delle coppie di società per rivederla alla luce del risultato trovato.
Vedendo "Aziende che durano» Nel complesso, è facile vedere che non si tratta di un'analisi della situazione attuale, ma piuttosto di un'analisi storica che consente di cogliere insegnamenti non solo per gli imprenditori di oggi, ma anche per gli imprenditori tra 100 anni, il che lo rende davvero un'analisi storica delle applicazioni a lungo termine. Quindi il lettore vedrà in questo libro non solo circostanze specifiche che in un momento o nell'altro potrebbero essere interpretate come successi o fallimenti, ma troverà anche analisi approfondite che spiegano come si sono formate culture organizzative e principi veramente duraturi.
Una frase degli autori riassume molto bene questa analisi storica: "Secondo noi, le corporazioni assomigliano alle nazioni in quanto riflettono l'accumulo di eventi passati e la forza formativa della genetica sottostante radicata nelle generazioni precedenti". 

Inoltre, questa è un'ottima frase di Collins e Porras che riflette una grande conclusione che a volte ignoriamo in molte scienze: la storia è ciò che costruisce le persone e le aziende, e quindi non possiamo limitarci a studiare un singolo evento per capire cosa succede veramente, ma piuttosto avere una prospettiva sistemica e storica di tutte le cose, essere grandi leader, nazioni o aziende.

cosa insegna il libro

Ora che abbiamo visto il libro nel suo insieme, è tempo di approfondire il contenuto stesso per estrarre alcuni punti importanti dal libro di Collins, che spero possano aiutare il lettore.

Ovviamente il mio obiettivo con le prossime righe non è quello di riassumere tutto ciò che viene insegnato nel libro, poiché la ricchezza delle lezioni si può interiorizzare solo leggendo l'intero libro (per questo dico che è una lettura obbligata per imprenditori e manager) . ). Piuttosto, quello che cerco descrivendo alcune delle idee principali si riassume in due aspetti: da un lato, motivarti a leggere il libro, e dall'altro, sfruttare le conoscenze esposte in questo materiale per avere a portata di mano una serie di passaggi pratici da compiere, che servono sia a me che al lettore di questa recensione.

La filosofia delle aziende visionarie

Sebbene ci siano molte lezioni nel libro (molte delle quali citerò più avanti), il contenuto del libro può essere riassunto in alcune idee centrali che sono trascendenti alla nostra tradizionale visione degli affari.

1. Costruisci un orologio invece di limitarti a leggere l'ora

In primo luogo, le aziende che resistono sono state costruite da leader che non si accontentavano di realizzare un buon prodotto, o di fare un'azienda che ruotasse attorno a se stessi, ma piuttosto di costruire un sistema che trascendeva le loro vite.

L'analogia usata dagli autori per spiegare questo ha a che fare con la costruzione degli orologi, perché più che regalare un ottimo tempo a un mercato che lo richiede (come tante buone idee nate in uomini e donne che, quando morirono, se ne andarono con le loro proposte), ha più senso costruire un orologio che dia un tempo eccellente anche dopo la morte del leader, e che abbia anche la capacità di reinventarsi per dare un tempo sempre migliore e magari con uno stile diverso.

Straordinario, non trovi? Bene, questo è ciò che le rende aziende visionarie.

2. Ideologia centrale: la motivazione principale non è l'utilità

È comune sentire dire che "le aziende esistono per generare denaro", ed è abbastanza logico che siamo d'accordo con questa affermazione perché se il denaro non fosse generato, le aziende non potrebbero esistere, ma le aziende visionarie hanno qualcosa di speciale: il denaro non è la loro motivazione principale.
Nessuna delle 18 società visionarie cerca il denaro come asse principale delle proprie azioni. Certo è una motivazione (quale azienda non è interessata a generare profitti?) ma non è mai la forza trainante delle loro decisioni. Penso che sia simile a quando mangiamo: abbiamo bisogno di mangiare per vivere, ma questo non significa che viviamo per mangiare; Allo stesso modo, le aziende hanno bisogno di soldi per sopravvivere, ma non dovrebbero esistere semplicemente per fare soldi.
Piuttosto, si può affermare che ci sono dei valori, o ideologie centrali, che sono realmente le linee guida nel modo di esistere di questo tipo di imprese. Abbiamo quindi esempi di valori come il benessere (alla Merck), l'etica (J&J), l'innovazione (HP o 3M) o la libertà (Phillip Morris), tra gli altri inamovibili nelle diverse aziende visionarie.
E non stiamo parlando di una dichiarazione scritta che resta semplicemente sulla carta dicendo quali sono i valori dell'azienda. Collins e il suo team hanno trovato prove, studiate a fondo e in dettaglio, che ogni valore diventa sempre più un motore centrale del comportamento, un DNA che pervade l'intera cultura organizzativa in modo tale che ogni dipendente sia mosso dalle profondità del proprio essere dai valori dell'azienda in cui si trova, vale a dire che i valori si traducono in un vero sentire, pensare e agire nell'organizzazione.
Il libro ha un'ampia tabella in cui elenca i cinque valori principali (fornisce anche alcuni consigli su come definire l'ideologia centrale) che guidano ciascuna delle aziende visionarie e come vengono realizzati nella misura massima in ciascuna di queste organizzazioni, dimostrando che queste aziende sono guidate da molto di più della semplice generazione di profitti.

3. Aggregazione anziché disgiuntiva

La maggior parte dei materiali relativi alla strategia aziendale collocano le organizzazioni in approcci disgiuntivi, poiché sono costrette a scegliere solo uno dei due possibili approcci: costi o differenziazione, risultati a breve o lungo termine, profitto per l'azionista o benessere per il mondo, conservatore o audace, tra molti altri dilemmi.
Tuttavia, le conclusioni di «Imprese che persistono» mostrano che le aziende visionarie non scelgono ma aggiungono, ovvero raggiungono entrambi gli obiettivi in ​​modo eccellente e completo. E raggiungerlo non significa stare da qualche parte tra le due opzioni possibili (perché sarebbe mediocrità, qualcosa che non è presente in un'azienda visionaria) ma essere davvero creativi per realizzare entrambi gli elementi della decisione. Non si tratta di A o B, né di un punto medio tra A e B, si tratta di A e B allo stesso tempo.
In questo modo, le storie raccontate dagli autori mostrano aziende focalizzate sul breve termine e allo stesso tempo sul lungo termine come HP, aziende come Merck che sono riuscite ad essere organizzazioni focalizzate al 100% sull'aiutare gli altri e al 100% sulla generazione soldi per i loro proprietari.
Collins e Porras mostrano nei diversi capitoli come le 18 società visionarie abbiano ottenuto questa aggregazione in molte occasioni, eliminando il dilemma che le società di confronto hanno abbracciato in tante occasioni. Difficile da raggiungere? Certo, ma qui sta la differenza tra alcune aziende e altre.
Per spiegare questo concetto, gli autori usano molto yin e yang per spiegare questo concetto al lettore, mostrando aziende che hanno sempre qualcosa alle due estremità di una decisione che altre aziende potrebbero vedere come un dilemma, ma che le aziende visionarie riescono a vedere .come aggregazione.

4. L'aggregazione centrale: preservare il nucleo/incoraggiare il progresso

Le aziende visionarie studiate dagli autori riescono a preservare i valori in un modo che trascende la vita dei loro fondatori (costruendo l'orologio) ma allo stesso tempo sono quelle che guidano nella creatività e nell'innovazione, non esitando a cambiare i loro prodotti , aprire o chiudere linee di prodotto, o quanto necessario allo scopo di adattarsi alle esigenze del mercato, e allo stesso tempo sono anche irremovibili nell'aderire ai propri valori fondamentali o ideologia.
Non suona contraddittorio? Come posso preservare il nucleo dell'organizzazione e allo stesso tempo cambiare tutto il resto? Ebbene, questa è la magia delle aziende visionarie: sanno cosa cambiare e cosa mantenere, riuscendo così a preservare il core e allo stesso tempo stimolare il progresso: Se ciò che non dovesse essere cambiato, l'essenza dell'organizzazione andrebbe perduta, ma se l'azienda non viene modificata, potrebbe rimanere indietro nella storia, ecco perché l'azienda visionaria sa cosa preservare (ideologia centrale o centrale) e cosa cambiare per essere sempre continuamente all'avanguardia. Questa aggregazione realizzata in queste aziende è forse la più importante esposta nel libro poiché è alla base di quasi tutto il materiale.

Il modo per realizzare la filosofia

Leggendo lo studio svolto in «Aziende che durano«, uno dei grandi punti che sottolineano gli autori è il fatto che le caratteristiche delle organizzazioni non sono semplicemente teoriche o credute solo dai loro leader, ma che esistono meccanismi tangibili che assicurano che tutti i punti siano soddisfatti.
In questo modo, esistono modalità concrete per stabilire, validare e mantenere un'ideologia centrale, e allo stesso tempo meccanismi specifici per stimolare il progresso in modo da garantire innovazione e adattamento, realizzando l'aggregazione già descritta sopra.
Per questo motivo, il contenuto dell'intero libro è diviso in cinque parti principali:

• Capitulo 1: "Il meglio del meglio" dove viene descritta la ricerca svolta.
• Capitulo 2: "Costruisci orologi, non dire l'ora" e Intermedio: No alla "tirannia del dilemma" dove si discute molto bene dell'aggregazione raggiunta da aziende visionarie.
• Capitulo 3: «Più che profitti», capitolo incentrato sull'ideologia centrale.
• Capitulo 4: “Preserving the Core/Spurring Progress”, un capitolo incentrato sull'aggregazione raggiunta per preservare il core e allo stesso tempo stimolare il progresso.
• Metodi specifici per l'aggregazione, che sono i capitoli da 5 a 9.

Quest'ultima parte (i metodi specifici) è quella che ci permette di mostrare come le aziende visionarie riescano a realizzare che la filosofia sia davvero soddisfatta, perché forse tu, caro lettore, potresti pensare che il libro sia qualcosa di filosofico ma poco pratico, qualcosa che sarebbe molto frustrante non avere passaggi specifici da eseguire al termine della lettura.

Fortunatamente, dal capitolo 5 alla fine del libro, il materiale riesce a mostrare misure specifiche e lezioni concrete pronte per essere applicate.

Esistono cinque metodi specifici che le aziende visionarie utilizzano per rafforzare la conservazione del nucleo e la stimolazione del progresso:

• Capitulo 5: "Obiettivi grandi e audaci" (spingere il progresso).
• Capitulo 6: "Culture come culti" (conserva il nucleo).
• Capitulo 7: "Prova molte cose e attieniti a ciò che funziona" (incoraggia il progresso).
• Capitulo 8: "Gestione domestica" (conserva il nucleo)
• Capitulo 9: "Abbastanza buono non è abbastanza buono" (incoraggiare il progresso).

Ciascuno di questi capitoli mostra come le aziende visionarie siano riuscite a garantire il loro obiettivo (preservare il nucleo o stimolare il progresso) con meccanismi specifici. Alla fine di ciascuno di questi capitoli c'è una sezione chiamata «Messaggio per presidenti, manager e imprenditori», che atterra in passi chiari quanto si può apprendere dal punto in questione.

Spronare il progresso: obiettivi grandi e audaci

Il libro di Collins mostra una serie di aneddoti di aziende come Boeing, che potrebbero essere interpretati come questioni puramente circostanziali (o fortuna) che hanno portato le aziende visionarie ad essere ciò che sono oggi, ma ciò che c'è davvero dietro queste diverse situazioni affrontate da queste organizzazioni è il fatto che si sono sempre posti sfide grandi e audaci che a molti intorno a loro potrebbero sembrare semplicemente pazze.
Gli autori chiamano questi grandi obiettivi MEGAS, poiché sono sfide che non possono essere semplicemente inquadrate come semplici obiettivi. Una cosa è avere un obiettivo, un'altra è correre il rischio di scalare l'Everest, cioè una sfida immensa che mette l'intera azienda in funzione di detta MEGA. Consiglio al lettore di rivedere molto bene le storie di Boeing perché ci motivano ad intraprendere le grandi cose a cui siamo chiamati ma molte volte la paura non ci fa andare avanti.
Alcune caratteristiche del MEGAS individuate dagli autori:

1. Obiettivi grandi, stimolanti e facilmente misurabili.
2. Obiettivi in ​​accordo con i valori o l'ideologia centrale dell'organizzazione (in modo che l'intera organizzazione sia davvero focalizzata sul raggiungimento del MEGA).
3. Obiettivi che vengono costantemente ridefiniti, perché secondo i risultati di Collins, sono utili solo fino a quando non vengono raggiunti.

Caro lettore, i tuoi obiettivi sono davvero ambiziosi o sono semplicemente obiettivi definiti sulla carta? Ti proponi semplicemente di soddisfare ciò che è al livello delle tue capacità o ti pone MEGAS che richiede la maggior parte di te?

Preservare il nucleo: le culture come culti

Questo capitolo del libro è piuttosto impegnativo ea volte anche strano, poiché questi argomenti non sono comuni nei libri di economia, per non parlare della gestione. Tuttavia, questo non impedisce che sia un capitolo molto utile poiché ci permette di capire non solo il successo di molte aziende, ma anche il fallimento di molti dipendenti che bramano di entrare in una grande azienda, e poi semplicemente capire che non lo fanno "adattarsi" con la loro ideologia centrale, e quindi quasi esaurire l'azienda.
Il punto centrale di Collins e del suo team è che l'ideologia centrale è gestita in un'azienda visionaria in modo tale che la cultura organizzativa sembri più un culto che un semplice modo di lavorare, rendendo l'organizzazione un ottimo posto di lavoro per chi è d'accordo con l'ideologia centrale, ma può diventare un "inferno" per chi non va con i valori dell'azienda in cui lavora.
Non importa se l'ideologia è corretta o meno (questa sarebbe un'altra discussione che il libro preferisce evitare), ma ciò che conta davvero è se l'azienda impone davvero la sua ideologia fino alle profondità della sua esistenza. Per spiegarlo, gli autori fanno un ottimo resoconto di un dipendente che entra in Nordstrom, ed è felice di entrare a far parte di una delle migliori aziende degli Stati Uniti, ma il fatto che non sia un tale "fanatico" dell'ideologia significa che semplicemente non genera i risultati attesi in detta organizzazione (consiglio vivamente questa storia alle persone che definiscono la strategia in un'azienda, poiché lascia molte lezioni preziose).
Ci sono anche esempi da IBM, Disney e P&G, ma il punto principale è che l'ideologia di un'azienda visionaria ha un livello così "sacro" da poter esibire elementi di culto, che sono i seguenti:

• Un'ideologia difesa con fervore.
• Indottrinamento.
• Precisione dell'adattamento (ci sono ricompense per chi riflette l'ideologia e "punizioni" per chi non lo fa).
• Elitismo (chiunque sia nell'organizzazione si sente parte di qualcosa di veramente speciale).

Per le diverse aziende, il gruppo di ricerca degli autori ha trovato i quattro elementi di cui sopra in modo coerente, rendendo evidente il punto centrale: per un dipendente in un'azienda visionaria non ci sono vie di mezzo rispetto all'ideologia centrale quindi, o adottare e fare qualunque cosa prende per loro, o semplicemente devono lasciare l'azienda (per decisione personale o per reazione naturale dell'organizzazione).
Un'altra constatazione degli autori a questo punto è che le ideologie sono sollevate in modo tale da essere culti ma non per le persone, ma per i valori stessi. Questo è il motivo per cui le ideologie che funzionano come culti trascendono la vita dei fondatori, e quindi si comprende che aziende come la Disney continuano i loro "comportamenti quasi religiosi" anche se il famoso Walt Disney è morto da diversi decenni.
Il capitolo mostra diversi meccanismi specifici per raggiungere questo obiettivo, attraverso storie e ottime lezioni dalle 18 società visionarie, ed esempi di come le società di confronto non mostrino tali protezioni alla loro ideologia centrale. Esempi di ciò sono i programmi di educazione interna sui valori organizzativi, i meccanismi di rinforzo positivi e negativi, gli inni aziendali e molte altre procedure organizzative.
Ecco perché è importante chiedersi quanto segue: Siamo in organizzazioni che proteggono la loro ideologia centrale in modi specifici e concreti, ma anche con fervore e passione? Forse a te succede la stessa cosa che a me, e quando ho letto questo capitolo mi sono chiesto se fossero elementi esagerati nella gestione di un'organizzazione, ma la verità è che quando ho finito di leggere ho pensato molto al fatto che sebbene una tale ideologia estremo che sembra un culto può sembrare pericoloso, il fatto che ci sia così tanto sforzo per preservare il nucleo e allo stesso tempo ci sia così tanto contrasto con le caratteristiche per stimolare il progresso (il già citato yin-yang), rende questa ideologia più importante per l'azienda visionaria.
Così, l'ideologia come setta è ciò che consente all'azienda di scommettere su obiettivi grandi e audaci. Inoltre, le aziende visionarie riescono a mantenere il controllo ideologico ma allo stesso tempo forniscono un'autonomia operativa che stimola il progresso e quindi si traduce in innovazione. Infine, l'ideologia centrale così gestita genera identità e fiducia, e se a ciò si aggiunge la libertà (cosa che si vede nel prossimo punto), allora si generano infinite possibilità per costruire progressi su tale identità.

Incoraggia il progresso: prova molte cose e attieniti a ciò che funziona

Questo capitolo è piuttosto interessante, perché gli autori si affidano alla genetica e alla microevoluzione per spiegare questa caratteristica delle aziende visionarie, poiché affermano che le aziende hanno un progresso evolutivo, cioè si adattano al loro ambiente proprio come le specie. .
Collins e Porras parlano di come il progresso evolutivo implichi ambiguità, il che implica un progresso non pianificato, poiché c'è un continuo adattamento alle circostanze circostanti. Gli autori mostrano diversi esempi in aziende visionarie in cui non sapevano cosa fare, come iniziare o semplicemente come agire, facendo un adattamento al sorgere di certi momenti nelle aziende. Ciò implica ciò che gli autori chiamano "cambiamenti o mutazioni incrementali", cioè alterazioni dei piani iniziali che consentono l'adattamento a quanto necessario in un dato momento. Quella adattabilità (e libertà) era una delle tante differenze sostanziali tra aziende visionarie e aziende di confronto.
Per spiegare ciò, gli autori fanno un'analogia con la crescita degli alberi, usando l'espressione "ramificare e potare". Nelle esatte parole di Collins e Porras, "L'idea è semplice: se aggiungi abbastanza rami a un albero (variante) e poti abilmente le parti morte (selezione), hai la possibilità di evolverti in una collezione di rami sani e ben posizionati per prosperare in un ambiente in continua evoluzione" . In termini amministrativi, ciò implica provare costantemente cose nuove, conservare ciò che funziona e scartare molto rapidamente ciò che non funziona o non dà frutti.
È interessante come ciò sia visto in ambienti organizzativi altamente decentralizzati, che promuovono l'innovazione (o variazione nell'albero), iniziative specifiche per decidere quali progetti continuano o vengono scartati (potatura dell'albero) e meccanismi concreti per garantire l'apprendimento dai successi e dai fallimenti dell'organizzazione.
L'esempio per eccellenza di questo capitolo è 3M, con la sua continua capacità di adattarsi, testare e apprendere rapidamente. Ecco una lezione molto interessante: Piuttosto che essere un genio in economia o strategia, è meglio essere adattabili, provare e imparare rapidamente. Il lettore di questo post potrebbe pensare che ci sia una certa contraddizione tra "definire obiettivi grandi e audaci" e avere un progresso evolutivo basato su una certa ambiguità. Ma non è così, perché gli obiettivi sono definire la destinazione, ma l'evoluzione è il modo in cui si raggiunge quel punto finale. Un concetto chiamato "Opportunismo pianificato", un concetto di Jack Welch della General Electric, una delle società di studio visionarie, spiega molto di questo, e la lettura la dice lunga su questo.
Un altro punto da ricordare è che lo dicono gli autori (e forse ogni manager lo sa), e cioè che tutte le aziende evolvono, il che è del tutto naturale, ma ciò che è diverso nelle aziende visionarie è la loro capacità di agire in modo più attivo nel promuovere tale evoluzione , rendendolo parte della sua cultura organizzativa. In questo modo, sebbene un prodotto possa essere accidentale, l'ambiente che può trasformare l'incidente in un'opportunità non è affatto casuale, poiché questo ambiente si genera in modo chiaro e concreto in aziende visionarie.
Alcune lezioni specifiche citate dagli autori sono le seguenti:

• "Prova e presto", cioè, non rimanere fermi.
• “Accetta che si commettono errori”, perché i fallimenti fanno parte del processo evolutivo.
• "Fai piccoli passi": piccoli successi fattibili per influenzare la strategia complessiva.
• “Dare alle persone lo spazio di cui hanno bisogno”. 
• Creare meccanismi che stimolino il progresso, come obiettivi per l'innovazione o simili.
• Ricordalo l'unica vacca sacra nell'organizzazione è la sua ideologia centrale, cioè i loro valori. Ciò significa che tutto può cambiare: le persone, il settore in cui opera l'azienda, i prodotti che sviluppa e qualsiasi strategia, procedura o pratica aziendale.

Qui tutti noi dobbiamo imparare a promuovere un ambiente evolutivo nelle nostre organizzazioni provando molte cose e attenendoci a ciò che funziona.

Preservare il nucleo: amministrazione formata internamente

Come fanno le aziende visionarie a preservare il loro nucleo ideologico quando dopo diversi decenni il cambio di leadership è naturale? Bene, la risposta è in realtà più semplice di quanto sembri: Il direttore generale o CEO (noto anche come CEO) deve essere formato nell'organizzazione. Abbiamo tutti visto notizie dell'arrivo di grandi manager in aziende che provengono da altri settori (o altre aziende) che vengono come "salvatori" per le aziende in crisi. Bene, le aziende visionarie non sono in quella notizia. Collins e il suo team hanno scoperto che, a differenza delle società di confronto, in cui gli arrivi di manager da altre organizzazioni erano comuni, aziende visionarie disponevano di manager formati internamente: il modo perfetto per facilitare la conservazione del nucleo ideologico delle organizzazioni. Secondo gli autori, in "1700 anni di storia combinata di aziende visionarie, solo in quattro casi un outsider ha assunto la presidenza".
Il libro racconta molti esempi molto bene, sebbene si concentri sulla General Electric (GE) e mostri come le sue grandi teste nel corso della sua storia si sono formate e promosse all'interno di questa azienda. Promuovere dall'interno in modo pianificato e ben strutturato facilita la conservazione del nucleo. Ottima lezione, non credi, mio ​​caro lettore?
Il libro usa Colgate (società di confronto) come controesempio e mostra come avere manager formati all'interno delle organizzazioni faciliti un vero "circuito di continuità della leadership" permettendo ai valori di rimanere e arrivando a una lezione fondamentale: per portare nuove idee non bisogna guardare fuori, perché così facendo le idee che arrivano possono minacciare l'immobile dell'azienda, cioè i suoi valori, cosa che secondo il libro non è accaduta alla Colgate. Ci sono storie eccellenti degli autori che mostrano i vantaggi dell'amministratore addestrato in casa e gli svantaggi del presidente straniero incorporato nell'organizzazione.
Per concludere questa importante lezione, gli autori esaminano i meccanismi specifici che sono esistiti nelle aziende visionarie e hanno scoperto che un'azienda che vuole formare veri presidenti deve avere un programma chiaro di sviluppo manageriale e pianificazione della successione, che consenta di pensare a una leadership di lungo termine e davvero duraturo. Ciò implica umiltà nella leadership e nella struttura quando si definiscono i leader aziendali.
Quando guidi un gruppo di persone o un'azienda, pensi davvero al tuo successore e lo prepari in anticipo?

Stimolare il progresso: "Abbastanza buono" non è abbastanza buono

L'ultimo elemento per essere un'azienda visionaria è la ricerca costante ed esigente dell'eccellenza. Le aziende visionarie studiate si chiedono sempre come possono fare le cose meglio e la spinta a migliorare è una forza interna forte quanto l'ideologia centrale.
In questo modo c'è una vera cultura della disciplina, un'abitudine istituzionale che trascende qualsiasi programma di qualità (questo è molto più che avere un esperto di qualità). Se l'eccellenza fa parte del DNA organizzativo, si forma automaticamente un'azienda la cui ossessione è sempre quella di migliorarsi.
Il libro descrive molto bene le diverse iniziative delle aziende visionarie, raccontando risultati e testimonianze di molti dei loro dipendenti. Iniziative come la concorrenza interna alla P&G, "innovate or die" di Motorola, "gli occhi del nemico" di Boeing, sono solo alcune delle forme concrete di eccellenza coerente delineate nel libro di Collins e Porras, con aneddoti divertenti e in grande dettaglio.
Leggendo il libro, si comprende che le aziende visionarie vivono del malcontento per lo status quo, che si traduce in forti investimenti in Ricerca e Sviluppo (R&S) e una chiara focalizzazione sul capitale umano. E allo stesso tempo, senza perdere i risultati a breve termine, hanno sempre una visione del futuro così fondata che le rende le aziende che guidano sempre l'innovazione.
Lo affermano gli autori: "La disciplina dell'auto-miglioramento è una delle differenze più evidenti tra aziende visionarie e di confronto".
Infine, gli autori sottolineano l'importanza di comprendere che fare un'azienda che duri richiede tempo, e quel tempo implica molto duro lavoro, un lavoro per il quale gli imprenditori non sempre vogliono pagare.
Sei disposto a pagare il prezzo del duro lavoro per superare anche te stesso in ogni momento?

Una chiusura straordinaria che toglie ogni dubbio

Dopo aver nominato la filosofia delle aziende visionarie (costruire l'orologio, un'ideologia fondamentale e un'eccellente aggregazione tra preservare il nucleo e stimolare il progresso) ed elencare le modalità specifiche per raggiungerlo (grandi obiettivi audaci, culture come i culti, progresso evolutivo, amministratori formato nell'organizzazione e ossessionato dall'eccellenza), il libro si conclude con un capitolo chiamato "La fine dell'inizio", un capitolo per concretizzare molti degli elementi descritti, dando al lettore una visione di alcuni passaggi specifici su cui lavorare.
Alcune delle idee principali sono riassunte di seguito:

1. Avere una dichiarazione di visione non garantisce che esista un'azienda visionaria. È il primo passo di un lungo viaggio e di tanto lavoro.
2. Un'azienda visionaria crea l'ambiente affinché l'ideologia centrale diventi realtà.
3. Se si vuole davvero costruire un'azienda visionaria, è essenziale un vero allineamento e aggregazione tra ideologia centrale e progresso.
4. Gli autori lo chiamano “Dipingere l'intero quadro”, e si riferisce al fatto che l'insieme completo degli elementi è ciò che rende un'azienda visionaria, cioè non è un programma, una tattica o una strategia specifici che genera risultati, ma la coerenza in tutta l'organizzazione è il vero fattore di successo. Gli autori fanno un'analogia con l'arte: in un'opera davvero straordinaria non c'è alcun elemento che definisca la bellezza, ma piuttosto è il tutto, e va dai più grandi e visibili ai piccoli dettagli, a volte difficili da definire dallo spettatore. Ecco perché è necessario sudare anche sulle piccole cose e allo stesso tempo mantenere sempre l'intera immagine e prospettiva per ogni programma dell'azienda in questione.
5. Raggruppa invece di sparpagliare. Ogni meccanismo applicato ne rafforza un altro, realizzando una sinergia conforme alle finalità dell'azienda visionaria. Ecco perché un manager deve avere una prospettiva sistemica dell'organizzazione, invece di vedere le unità aziendali o gli argomenti di lavoro come isole separate e con scopi disgiuntivi.
6. Segui la tua inclinazione anche se vai controcorrente. A volte questo implica andare contro le idee convenzionali del tempo. Sebbene il libro menzioni questo punto in diverse occasioni, alla fine del libro viene data un'enfasi molto importante. Questo si riferisce al fatto che la direzione da seguire è impostata dall'azienda stessa, non da fattori esterni come il mercato, le pratiche convenzionali o le mode passeggere. Non si tratta di sapere se una pratica è buona o meno, ma quanto sia appropriata per l'azienda e il suo nucleo ideologico.

I complementi

Infine, il libro si conclude con un epilogo e tre appendici molto interessanti che fungono da buoni complementi alla lettura fatta.
Primo, l'epilogo contiene domande comuni poste dagli imprenditori ai risultati dell'indagine. È una serie di domande e risposte, che chiariscono molti dei dubbi che possono sorgere dal libro. È un ottimo compendio di domande comuni e delle relative risposte.
A completamento dell'epilogo, la prima appendice ha a che fare con i problemi generati nell'indagine e come sono stati attaccati dal gruppo accademico.
La seconda appendice è un materiale di riferimento per comprendere le 36 aziende studiate (i 18 visionari e le 18 aziende di confronto). Qui vengono spiegate le origini, la fondazione, gli azionisti iniziali, l'industria ei primi risultati. Si tratta di una sorta di elenco di mini schede bibliografiche che serve ad aiutare il lettore.
Infine, c'è un'ultima appendice dove si trovano molte delle tabelle delle ricerche effettuate. Ci sono informazioni come criteri di analisi, fonti di informazione, confronti numerici di alcuni dati aziendali, tra gli altri fattori molto interessanti per coloro che vogliono approfondire un po' l'analisi accademica.

Cosa fare allora?

Dopo aver letto il libro, emergono alcuni utili punti finali:

• La prima cosa è definire l'ideologia centrale (con un massimo di cinque valori) secondo gli autori, e affermarla in modo tale che sia chiaro che non cambierà indipendentemente dal fatto che cambi il mercato o qualsiasi fattore esterno. Gli autori parlano del fatto che l'ideologia non si crea, ma si scopre guardandoci dentro.
• Definire la ragione fondamentale dell'essere dell'organizzazione, cioè il suo scopo. La domanda chiave è cosa perderebbe il mondo se questa società cessasse di esistere? La risposta deve essere valida oggi e tra 100 anni.
• Quindi definire i meccanismi per stimolare il progresso.
• Definire come garantire l'allineamento (meccanismi puntuali) tra stimolare il progresso e preservare il nucleo.
• Sii chiaro sulle basi durature: costruisci orologi, non solo dire l'ora.

Consiglio vivamente questo libro, che è un gioiello straordinario per la gestione.

Grandi lezioni per manager, imprenditori e consulenti

Anche se in questa recensione ho dettagliato gli elementi principali della filosofia delle aziende visionarie e i metodi specifici trovati da Collins e dal suo team, è vero che ci sono molte più lezioni per i manager che sono racchiuse nelle diverse pagine di "Aziende che persistono " , e che sono estremamente utili per le attività quotidiane.

Per questo motivo, di seguito è riportato un elenco di 42 lezioni a beneficio del lettore di questo blog, che sarà molto utile e completerà la lettura di «Aziende che durano«.

lezioni di filosofia

1. Le abilità per fare un'azienda visionaria possono essere apprese. "Quasi chiunque può essere un attore chiave nella creazione di una straordinaria istituzione imprenditoriale" (dalla prefazione). 
2. Un'azienda visionaria non è un'azienda con un curriculum perfetto.
3. Non ci vuole una grande idea per avviare una grande azienda, perché la grande creazione di un'azienda visionaria è l'azienda stessa. Ecco perché è fondamentale “smettere di vedere l'azienda come un veicolo per i prodotti, e vedere i prodotti come un veicolo per l'azienda”. In questo modo è bene ricordare che un prodotto straordinario non fa un'azienda straordinaria, bensì l'azienda straordinaria fa prodotti straordinari.
4. Per costruire un'azienda visionaria non serve un leader visionario. "La continuazione di individui superiori alla testa di aziende visionarie è perché le aziende sono eccezionali, non il contrario".
5. Non ci sono stili di personalità specifici per costruire aziende visionarie.
6. Il manager di un'azienda pensa più all'azienda che a se stesso. Ecco perché c'è un pensiero in successione, più delega e meno autoritarismo.
7. Un'azienda visionaria ha un'ideologia in cui crede veramente. Questa ideologia non cambia mai.
8. Piuttosto che pensare che un'azienda visionaria sia un ottimo posto di lavoro, coloro che la apprezzano davvero sono coloro che funzionano secondo l'ideologia di base dell'organizzazione.
9. Le aziende visionarie puntano a sovraperformare se stesse.
10. Fare una dichiarazione di visione non è sufficiente. Servono azioni concrete per renderlo realtà.
11. La storia di un'azienda visionaria non è quasi mai iniziata con un successo immediato. "La gara è vinta dalla tartaruga, non dalla lepre."
12. Le aziende visionarie trovano il modo di aggregare modelli disparati, eliminando ciò che gli autori chiamano la "tirannia del trade-off" e realizzando quello che chiamano il "genio dell'aggregazione".
13. L'obiettivo principale di un'azienda visionaria non è il denaro, perché c'è sempre stato uno scopo oltre i profitti.
14. Non ci sono elementi comuni nelle ideologie di base delle aziende, l'importante è che esistano e siano la forza dell'azienda. Ciò che conta davvero è l'autenticità e il grado in cui l'azienda la vive, piuttosto che il contenuto dell'ideologia stessa.
15. Un'ideologia centrale è definita dagli autori dalla somma di due componenti: i valori fondamentali (alcuni principi essenziali e permanenti definiti internamente) e lo scopo (la ragione dell'esistenza).
16. Le aziende falliscono quando confondono l'ideologia centrale con pratiche specifiche. Gli autori affermano che "un'azienda visionaria conserva e protegge con cura la sua ideologia centrale, ma tutte le manifestazioni specifiche di tale ideologia devono rimanere aperte al cambiamento e all'evoluzione". 
17. Ci sono due forze interne in un'azienda visionaria: l'ideologia centrale e la spinta al miglioramento.

Lezioni sugli obiettivi

18. Non sono obiettivi, sono MEGAS. Le storie di aziende visionarie sono segnate da sfide grandi e audaci. 
19. Una cosa è avere un obiettivo, un'altra è affrontare una sfida immensa.
20. Un obiettivo MEGA è grande, stimolante e facilmente misurabile (puoi sapere con certezza quando è stato raggiunto)
21. L'obiettivo deve essere coerente con l'ideologia centrale.
22. L'obiettivo deve ispirare l'intera squadra a muoversi.
23. L'obiettivo aiuta un'organizzazione solo quando non è stato raggiunto, motivo per cui va ridefinito per non cadere nella sindrome del "siamo già arrivati".
24. Un obiettivo non ha senso se l'impegno non è coerente con esso.
25. Stabilire obiettivi grandi e audaci richiede fiducia. Un'azienda visionaria non pensa che il suo obiettivo sia irrealizzabile.
26. L'obiettivo va oltre il leader.

Lezioni sulla devozione all'ideologia

27. La cultura organizzativa in un'azienda visionaria è come un cult. Ciò include un'ideologia difesa con fervore, l'indottrinamento, l'esistenza dell'accuratezza dell'adattamento (rinforzo positivo a coloro che riflettono l'ideologia e negativo altrimenti) e l'elitarismo (senso di appartenenza a qualcosa di speciale).
28. Il culto è per le ideologie, non per le persone.
29. Ci devono essere programmi di educazione interna ai valori dell'organizzazione.

Lezioni di innovazione

30. "Provare cose nuove, attenersi a ciò che funziona e abbandonare rapidamente ciò che non funziona" è il modo in cui un'azienda visionaria stimola il progresso.
31. Gli ambienti decentralizzati promuovono la variazione dell'innovazione.
32. Piuttosto che essere un genio in economia o strategia, è meglio essere adattabili, provare e imparare rapidamente.
33. I grandi obiettivi o MEGAS sono definire la montagna da scalare e l'adattamento è inventare il modo per raggiungere la vetta.
34. Sebbene un prodotto possa essere accidentale, l'ambiente che può trasformare l'incidente in opportunità non è affatto casuale.

lezioni di leadership

35. Promuovere dall'interno facilita la conservazione del nucleo. In "1700 anni di storia combinata di aziende visionarie solo in quattro casi un estraneo ha assunto la presidenza". Quando devi assolutamente guardare fuori, devi prima cercare la congruenza con l'ideologia centrale.
36. Ogni azienda dovrebbe avere un chiaro programma di sviluppo della gestione e pianificazione della successione.

lezioni sull'eccellenza

37. La vera domanda per un'azienda visionaria è Come possiamo fare meglio domani di oggi? Questa domanda è l'altra forza interna dell'organizzazione (oltre all'ideologia centrale). Ciò implica un ciclo infinito di miglioramento continuo e una cultura assoluta dell'autodisciplina. Gli autori affermano: "La disciplina dell'auto-miglioramento è una delle differenze più evidenti tra aziende visionarie e di confronto".
38. Il miglioramento continuo non è un programma, ma un'abitudine istituzionale.
39. Ci devono essere meccanismi che promuovano la non conformità, generando malcontento e insoddisfazione verso se stessi, poiché un'azienda visionaria vive di malcontento.
40. Ci deve essere una prospettiva a breve ea lungo termine contemporaneamente.
41. L'eccellenza si raggiunge solo con forti investimenti in ricerca e sviluppo e nel capitale umano.
42. Non ci sono scorciatoie per costruire un'azienda visionaria, perché richiede molto duro lavoro.

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